移动互联网时代怎么做零售业？

文/曾学海

（作者系思特沃克软件技术有限公司零售总经理，根据录音整理，未经本人审阅，标题是编者所加）

大家想一下，过去16年当中中国互联网发展速度非常快。我们知道互联网分成两种形态，一种是PC互联网，第二种是手机互联网。过去的PC互联网法国速度非常快，PC互联网和零售企业是天生竞争的关系，我们消费者坐电脑前上网的时候，他们一定不在实体店里面，也不在购物中心里面。所以他们两者互相争夺消费者。

但是我们发现在过去两年中有非常多的零售企业问我们在互联网时代可以做什么？当消费者在购物中心里面逛街的时候，一定会带着手机，一定会高频率使用互联网和手机。对我们零售企业来说，PC互联网和移动互联网是两个不一样的关系。我们有大量零售企业非常注重移动互联网，甚至作为重要的战略方向进行投资。我们预见在未来3—5年当中，中国的零售企业一定会面临这个问题，我们应该在移动互联网上做什么，怎么做？怎么在移动互联网环境下继续繁荣？

我们在过去两年很多客户，来自零售行业的客户，他们在移动互联网的发展过程中，面临很多的问题，但是经过我们大量的分析和整理，我们发现所有的问题全部都可以归纳为三个核心问题，凡是把这三个问题回答好的都能做成，凡是没有回答好的都做得不太好。

我今天讲的这个主题就是三个 问题到底是什么？怎么做才能做好？哪些企业做好了？这是我今天讲的主要内容。

第一个问题是线上和线下怎么协同。中国的电商的特征是什么？是我们有一个非常巨大的第三方电商平台，比如说天猫，淘宝，京东。过去十多年他们做了很多对社会有影响的事情，对我们零售企业来说，他们把门店和消费者的关系切断，消费者感觉是在和天猫做生意。同时，中国市场还有很多第三方物流平台，比如说顺风、圆通，他们把消费者和门店的物流切断了。很多天猫卖家真正沦为供货商，导致我们的渠道成本越来越高，我们每年给天猫、淘宝非常多钱。解决这个问题我们要想办法让实体店和终端消费者关联关系越做越强。第二个原则我们很多零售企业既有线上的业务，又有线下的业务，怎么设置他们的机制是解决这个问题的第二个核心点。这两个原则略微有一点空，所以我给大家讲一下具体的案例。

我们有一个客户是做婴儿手推车的，他们的产品做的非常好，产品从德国进来，价格是在1000元到5000元，他们同时拥有天猫店和线下门店。他们首先遇到的一个问题是发现很多消费者在实体店试用后，他们就回家在天猫上下单。这使得门店过的很艰难。大家都知道实体店经营成本很高，店长把这个服务做的很好，但是业绩都被天猫店拿走了，所以线下跟线上互相较劲。第二个遇到的问题是维修问题，消费者在天猫买产品的时候是需要维护和售后服务的。但是他们去实体店维修的时候，营业员的服务态度非常不好，所以消费者非常不满意。我们最后怎么解决这个问题呢？我们设置一个机制，所有的线下的实体店准备两百元钱的优惠券，这个券在线下和线上都可以使用，所以消费者就拿着券去天猫买。当消费者注册成一个会员之后，这个消费者无论在线上和线下的购物，门店都可以得到相应的业绩，所以大量的门店通过这样的方式招揽会员，因为他们在哪里买，这个店长都有业绩可以算，所以线下和线上变成为一个共同做生意的利益目标。

同时，我们还建立追踪每个商品的流向系统。如果我们的消费者从天猫店买了一个童车拿到实体店去维修的时候，我们可以追踪这个童车在哪里买，提供维修的实体店就算一个业绩，所以门店就会觉得提供售后服务也可以提供业绩。同时消费者进店，门店可以利用维修的机会实现周边产品的获利，最后实现了线上线下和消费者三赢的结果。门店的生意越来越好做，线上和线下为一个共同的目标而努力。如果老想挖人的话，价格战就来了。这个问题就是怎么协同线下和线上。

第二个问题是现在中国消费者使用习惯发生了巨大的变化，他们使用微信，使用智能电视，或者是苹果手表，消费渠道不断多元。我们做零售的从业者，应该建立自己全渠道会员营销体系。同时支持不同的渠道，让我们消费者能够用喜欢的方式看我们的商品，买我们的服务。这个层面是能力建设。第二个层面我们的渠道建立起来以后，我们的内容应该根据渠道的变化做修改，以前可能只是一个视觉的广告加一个二维码，今天在微信上、手机上提供更加有针对性的内容，一段温馨小视频，或者小动画。这个是我们零售企业在运营层面考虑的事情。第三点我们在线上和线下采集与分析用户的数据，要整合起来，每个渠道不能各自为战，消费者不论从哪一个渠道进来，都是同一个人，表达的都是自己的购物欲望，我们要有这个系统统一分析，统一管理。

第三个问题非常有意思，如何借鉴互联网的营销方式。在过去这么多年里面，在座看到很多互联网营销非常成功的案例。过去两年大家印象深刻的就是小米手机，他们的营销方式和传统方式有很大不同，小米做手机和华为做手机方法非常不一样。我们零售企业做互联网是不是做一个微信就完了，这个比较初级。一个完整的做法，我们做这个渠道应该有一个有效的营销活动。以前零售企业做营销活动的时候就是我有什么优惠。而互联网营销活动从消费者出发，消费者想看什么，让他觉得开心，这样就把消费目的达成了。

大家觉得米粉很有参与感，米粉觉得自己是一个互联网的参与者，但是小米顺便把自己的手机卖了。第二个原则是利用数据，让我们销售和营销更有针对性。我讲一个案例，都是我们客户，传统零售企业，他们怎么用互联网做营销。

这些案例大部分零售企业可以立刻借鉴，并且可以看到效果。第一个案例是成都一家商业中心，大家知道过去一年中国所有城市里面，商业中心修建最快的就是成都，在我工作那个区，过去一年兴建的商业中心是50个，大家提供的服务差不多，招的商家差不多。有一个商业中心跟我说，我的招商已经完成了，但是商家没有生意做，导致我收租金不好意思。我们就策划一个活动，为这个商业中心提供了一个微信公众号，所有的消费者扫这个公众号注册会员就可以获得积分，这个积分可以干什么？商业中心管理方用各种手段把这些注册的会员引导到咖啡厅和冰淇淋店里面，去了以后这些消费者就可以扫二维码做一个游戏，就是猜数字，猜对了就可以得到5元，或者是10元的优惠。他解决的问题就是要给消费者一个进店的理由，大部分选择去哪一个商业中心的时候，并没有明显的原因，他随便，可能去看朋友。但是给了他一个理由之后，觉得那个游戏不错就去了。

在做这个事情之后，里面有全国品牌的咖啡店每天的销量是30单，但是做了这个活动之后变成了60单。这个例子给我们看到在整个过程中，我们并没有告诉消费者我想卖什么东西，也没有主动告诉说我打折，而是从消费者的体验出发，给了一个很好玩的游戏，利用游戏的吸引力来玩，顺便就把生意做了。这个是典型的互联网营销方式。

我讲另外一个例子，如何利用社交网络做这件事情。大家知道眼镜店毛利比较高，但是进店人数不多，我们给他策划活动，是这个眼镜店每周拿出一款太阳镜做爆款，略低于市面上的价格，在微信上可以下单，但是没有付款，在微信上点击一个砍价的画面，这些消费者分享给好友，这些好友留下自己的手机号就可以帮朋友砍价。通过设置这个活动的规则，一个眼镜的成本可能是390元，可以指定砍到400元成交，但是商家没有投入大量的现金去补贴，只是少赚了一些利润。通过这个活动，使得消费者主动把品牌和信息传播到自己的社交网络，转到自己的微博、微信，使这条信息快速传播，在很短时间内积聚了大量的粉丝。他们觉得这个事情很有意思，他们每天都可以上来看一下有什么东西可以砍价，消费者一旦完成砍价之后，拿走眼镜。而帮他砍价的人，每砍一次可以有20分积分，凭借这个积分到眼镜店获得礼品，或者买眼镜获得折扣。通过这个活动积聚了大量的人气，把这些人引到门店里面，所以买东西和帮人家砍价都有理由进店去消费，通过这个方式快速积累了人气，并且有效把这些人导入到店里面，他们用极少的成本完成了这个事情。

我们如何利用社交网络来实现营销，最后一个例子是关于数据，如何利用数据，大家听数据听的太多了。大家知道现在做体检是一个很好的生意，一个体检套餐价格699元左右。我们的客户把所有的体检数据统计到一起，发现了一个事实，几乎每个体检的人都要检查乙肝两对半，这个是需要抽血。所以就设置了一个套餐，这个套餐和市面上竞争对手的区别就是没有乙肝两对半检查，但是价格低了两百元，所以原本到其他医院的消费者买了他的套餐。这家医院没有因为做这个套餐而少赚钱，反而因为这个套餐从竞争对手那里挖了大量的客户。这是任何一个手上拥有数据的零售企业都可以做这个事情。

我们过去两年发现中国零售企业很少有把上面三个问题解决好的，原因是他们过去十多年当中对IT的忽视。在座可以问你们的IT主管，你们的现有的IT系统是否足以支撑我刚才说的事情。能不能让天猫店和门店协同，能不能有社交网络营销的能力。

在过去两年当中，我们看到中国零售企业典型特征，过去几年当中他们生意做的很好，他们有非常成熟的业务环节，从引流，到导购，到二次营销。我们现在不是重新做一个业务环节，而是怎么让这个业务环节同时支持线上线下，让他们共同繁荣，我们基于这个双环模型提出了O2O的方案。

我们目的是帮助大家做移动互联网升级，我们并不是一个卖软件的企业，我们首先为客户提供方案咨询，你们的企业如何协同线上线下，这样的系统得到方案以后，让他很快可以运行。第三个是营销管理，每个渠道，每个营销活动投入是多少，盈利是多少，获得多少会员。