高校内涵式发展中服务导向型干部考核机制研究

摘要：“十一五”期间，高校进行了轰轰烈烈的规模扩张，我国顺利实现了高等教育大众化的阶段目标。“十二五”期间，针对高校扩招引发的人才培养质量下降、大学功利化等一系列问题，国家适时提出“高等教育要全面提高教育质量和人才培养质量”，以内涵建设为核心内容的新一轮高校改革拉开帷幕。高校干部队伍是内涵建设的组织保证。建立科学有效的考核体系，树立“风清气正”的用人导向，提升服务意识、服务水平，客观、公正地评价干部，保护、激发干部的工作积极性、创造性，才能使服务型基层党组织的创建活动落到实处，为高校的内涵发展凝聚力量。

关键词：内涵建设 服务 考核机制

一、不断丰富的大学内涵建设

现代大学具有人才培养、科学研究、社会服务、文化传承的重要职能。在经历了20世纪90年代以来的扩招后，高等教育实现了大众教育的目标。与此同时，高校发展也出现了一系列的问题：人才培养质量下降、大学管理水平落后、科技产业化水平低、大学精神匮乏、学术追求缺失等等。正是在这样的背景下，国家出台了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》，叫停高校盲目扩张，提出应注重提高人才培养的质量，开启了高校内涵式发展的契机。党的十八大适时提出要“深入推进高等教育综合改革，全面推动高等教育内涵式发展。”内涵式发展的核心是培养高素质的实践创新性人才，对内涵式发展的认识随着高校改革深入而不断丰富：内涵建设作为系统工程，应以全面提升高校的四大功能为基础，遵循人才培养的内在规律，通过提升学科建设水平、整合优化资源，形成特色鲜明、品牌突出的大学;发掘教师潜力，优化师资配备，全面提升人才培养水平;鼓励创新、打破大学围墙，多渠道开展产学研合作，提升技术成果的转化水平，发挥新技术在经济生活中的乘数效应;尊重师生员工的主人翁地位，提升服务的人性化，形成高效、民主的管理机制;不断丰富大学文化建设的内容，形成蓬勃向上、积极健康的大学文化。

二、内涵建设中高校干部队伍的新使命

内涵建设的成败关键在人，高校干部既是党的路线、方针、政策的贯彻执行者，又是学校教学、科研、管理、后勤、产业等各项工作的领导者、组织者和管理者。建设一支高素质的干部队伍，将为建设现代大学战略目标提供重要的组织保障。在内涵建设中，干部应提升政治鉴别能力、驾驭全局能力、处理复杂形势能力、依法履职能力，深刻掌握高等教育的规律，全面提升服务管理的制度化、规范化、科学化水平。

三、亟待改革的高校干部考核体系

目前高校多数实行聘期（通常为3-5年）目标责任制考核与干部年度考核相结合的方式。新一轮聘期伊始，学校下达指标体系指导学院、部门开展工作。至聘期结束，根据指令性计划、指导性计划的完成程度进行考核。干部年度考核主要考察干部“德能勤绩廉”方面的表现，采用领导打分、干部互评和师生民主测评相结合的方式对干部工作进行评价。在工作实践中，考核工作遇到了以下问题。

（一）考核工作各自为政、联动性差

多头考核、重复考核占用了大量的时间精力，严重时甚至干扰了正常的教学科研秩序。科研、教务、人事、学工、团委等部门各自为政，学院、基层单位为应付考核重复做材料，疲于奔命，考核工作的效果不理想。

（二）考核内容宽泛、针对性不强

考核指标求大求全，忽视了考核对象工作的差异，缺乏针对性。高校是浓缩的社会，工作内容丰富多彩。设计再完美的体系也很难涵盖工作的方方面面，一味求大求全的指标体系缺乏针对性。高校的核心工作是教学与科研，管理部门的中心任务是“服务”，通过优化工作流程，转变工作作风，提高服务水平。目前对教辅部门、服务单位的考核指标设计忽略了其工作特点，考核流于形式。后勤集团、校办企业等作为经济实体在为学校提供服务的同时，也参与社会经济活动。对这部分单位的考核应关注投入产出比，评价经济活动的效果和效益。而目前的考核分类模糊，结果的对比、参考意义不大。

（三）考核信息化水平不高，评价效果不理想

信息技术的兴起，改变了以往手工统计的考核方式，大大提高了工作效率。但目前考核信息化工作中也存在着诸多问题：多数高校多采用了年度干部考核系统，相对独立于日常管理，在年终考核时开放端口，教职工凭密码登录，进行测评打分。指标体系设计宽泛，测评时间有局限，同时测评人员分类模糊，很难就服务对象、工作联系疏密程度等进行分类。且多数系统开发的兼容性较差，再开发难度大，综合效益不高。

（四）考核结果运用不力，用人导向不明确

干部考核结果是干部选拔、任用的重要参考，通过考核，要疏通干部“下”的渠道，形成进退有序的进出机制，不断激发干部队伍的活力。但是实践中干部退出机制远未形成。这固然有保护干部积极性的考虑，但干部 “只上不下”的固有观念成为了极大的改革阻力。结果“以考促建”的初衷难以实现，干部“干好干坏一个样”。

四、高校内涵式发展中服务导向型干部考核机制的研究

在党的十八大提出了创建“服务型基层党组织”的号召后，“服务式管理”成为了高校行政改革的方向。呼应内涵建设，应改革现有的考核体系，整合、优化考核指标，构筑服务导向、层次分明、点面结合的动态考核体系，重点关注干部的工作状态、执行效果，突出“群众满意度”，逐步建立科学、有效的评价机制。

（一）根据工作性质、贡献差异进行分类，丰富“服务”内涵

学院工作直接服务于教学、科研一线，是高校内涵建设的前沿阵地。学院班子成员之间的分工、工作重心有侧重，工作的量化指标也应有所区别。如，书记的工作主要是基层党建工作，这部分工作缺少抓手，成果很难量化，可用定性指标来代替;院长的工作重心是教学、科研工作，成绩一目了然，对院长的工作亮点、突破性工作应加以关注;副院长的工作是协助院长完成教学、科研、实验室建设等某一方面的工作，更多的是程序性的常规工作;副书记主要从事学生工作，维持校园的安全稳定等。应根据工作职责对干部进行分类考核，全面考察工作成绩与个人“勤政”业绩，考察其服务意识、服务水平、服务成效。

学校管理部门的内涵建设关键是精兵简政，全面实现管理的规范化、制度化与效率化。在群众路线教育实践活动中，不作为、官本位最为诟病。机关干部对基层缺少调查研究，制定规章制度常常“闭门造车”，实际操作中，程序繁琐、官僚气息浓重，执行效果大打折扣。丰富高校的内涵建设，应围绕“服务管理”，重新审定现行的管理制度，从服务化、民主化的视角出发，废止、修订管理制度。规范服务，强化执行力;不断借鉴引进新技术，提高服务效能;提升主动服务意识，形成特色鲜明的服务品牌，形成服务学术、服务师生、服务发展的大学文化氛围。

（二）注重业绩考核，突出“群众认可度”

丰富考核方式，多方掌握干部的“业绩表现”，将“群众认可度”作为其业绩的核心指标。工作业绩考核可采用“关键事件法”。对干部在学校亮点事件、重点工作中的表现进行评价，作为加分项目落实到考核结果中，建立点面结合、重点突出的考核机制，掌握干部的工作状态、投入精力的程度、群众的满意程度，实现干部队伍的“优进拙退”。

（三）实行动态考核，正确处理成绩与潜力的对立统一

任期目标考核是干部工作的时间表，可操作性强、目标明确，短期效果明显。但片面强调阶段性的考核指标，易造成资源分配不合理，甚至出现“涸泽而渔”的短期行为。应尊重高等教育发展的客观规律，正确处理成绩与潜力的关系，显性价值与隐性价值的关系，阶段性成果与长期效应的关系，用发展的眼光动态评价干部的工作。

（四）建立健全干部考核结果的信息分析、综合研判制度

公开透明、公平公正的考核体系是科学的干部选拔任用机制的重要组成部分。考核和任用的联动对于选人、用人的一言堂、权利寻租腐败是最好的预防。

注重考核结果与干部的一贯表现、群众认可等信息的比对、分析、研判，全面准确地对干部做出评价，形成高效的信息收集、分析、决策的工作机制。

应辩证分析考核结果，对大胆改革创新、工作有魄力的干部要予以保护，倡导“风清气正”的用人导向。干部能力与岗位职责不匹配的，应交流换岗，发挥干部的优势与特长;工作作风不民主，不能与群众及时沟通造成考核结果不理想的可以通过诫勉谈话，或民主生活会的方式使干部及时认识到自身问题，纠正作风。对工作态度不认真以致工作无法正常开展，或造成了一定后果的干部应果断地予以降职或免职。对于退出的干部，积极进行培训锻炼，给予改正、提高的机会，如果表现突出，并经教职工民主测评后可以重新任职。

（五）深入服务对象，量化服务内容，建立全方位考核体系

实行服务承诺制度，开展服务满意度的测评、机关作风民主评议，将部门的服务水平与干部的年度考核相结合。通过量化打分、个别谈话、督导组调研等多种方式进行综合考量。个别考察谈话的范围应兼顾工作各方的代表性，必要时进行延伸考核，真实反应出考核对象工作、生活的全貌。

（六）利用新信息技术，建立开放平台，实现动态化管理

通过信息平台师生员工全程参与学院、部门的管理，实现政务公开、阳光考核。鉴于目前使用的考核系统相对封闭，修改指标参数困难，且与其他系统的兼容性差，在操作中综合效益不高的状况，应采用实时、动态的开放系统，在对不同的服务指标进行考核测试的基础上不断修正完善，建立充分体现高校特点，着重考察干部执行力和工作状态的特色考核系统。

参考文献：

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本文系基金项目：江苏高校哲学社会科学研究课题“系统论视角下高校服务型基层党组织建设的途径、机制研究”（项目号2015SJB843）的阶段性成果。

作者简介：

戴楚怡（1979— ）江苏镇江人，硕士研究生，江苏科技大学党委组织部正科级组织员，职称：助理研究员。研究方向：干部队伍建设、高教管理、基层党组织建设。

（责编 田彩霞）