战略理论演绎下的战略框架:直面战略困境的思考

徐全军，杨小科

(1．天津社会科学院企业研究所，天津300191;2．中国社会科学院研究生院，北京102488)

一、国内战略困境与战略框架

20世纪80年代后，波特的竞争力理论和普拉哈拉德的核心能力理论使战略管理发展到了新的高度。但是，进入21世纪以后，国内战略管理似乎进入了“困惑的境界”。

一方面，理论界的学者困惑于战略理论的实践性。许多成功的企业家并不是管理学科班出身，而通过正规的管理学教育却不一定培育出企业家，这种困惑促使许多学者对战略理论提出质疑。主流理论认为企业竞争优势来源于企业核心能力，但刘建海等人认为，核心能力刚性抑制了企业的创新，严重削弱了企业的创新能力［1］，成为企业持续发展的障碍;众多学者认为战略性资源是企业经营成功的保证，但部分学者认为企业可以“突破资源约束”、“凑合利用”资源、进行“即兴创作”［2］;大量文献在讨论持续竞争优势，但部分文献认为持续竞争优势通常是罕见的［3］。

与此同时，研究方法被认为是理论脱离实践的一个重要原因。毛基业和李高勇认为，对统计检验的推崇导致工商管理研究尽管具有统计上的严谨性，但却与实践脱节［4］。吕力认为，中国本土管理实践中的现实问题与矛盾的解决需要规范研究，在实证至上的情境下谈理论与实践的脱节本身就是一个伪命题［5］。围绕研究方法和管理学的科学性，《管理世界》和《管理学报》组织了系列论坛，引发了国内有关案例研究和管理理论本土化的讨论。

另一方面，企业界的多个战略咨询方案与后来的现实不相符。进入21世纪，战略咨询公司给中国实达、和光集团、上海轮胎、联通CDMA、乐百氏、康佳、王府井百货、联想集团等公司提供了战略咨询服务，但后来的现实是，这些公司或被戴上了ST帽子、或被银行追债、或被收购、或连续亏损，最后都终止执行原来的咨询方案。

仔细分析咨询服务过程可以发现，战略咨询失误与是否正确地运用战略理论相关。咨询人员通常采用以下流程为客户提供战略咨询服务:1)分析集团管理层的抱负、集团公司的业绩和外部环境的变化;2)确定集团公司的业务组合;3)确定业务单位的经营计划;4)确定实施的举措和预算［6］。

在这个流程中通常存在这样的假设:集团的各业务单位是独立的利润中心，集团公司是一个业务组合。这个假设轻视了一个基本理论:企业发展最终决定于企业的能力，企业在本质上是一个能力集合，形象地说，集团公司就是一棵“能力树”［7］。

企业能力的异质特性，表现于企业的各种活动的差异，产生于企业的产权关系、治理结构、战略过程和企业文化的差异。但是，咨询人员一般只从业务流程、财务、人力资源等方面简单地评价企业能力的表征。在这种情况下，咨询人员只能依据管理层的抱负、过去的业绩和环境变化等因素制定集团目标。

确定集团公司目标后，咨询人员会使用波士顿矩阵及其衍生模型对集团公司的业务进行组合。但是，这种模型有很大的应用局限性，它们不仅假定了企业没有核心能力，并且假定了没有替代产品、没有潜在进入者、不会出现产业变革、不会发生宏观环境突变。

组合业务之后，咨询人员的重要工作是对各业务做出准确的市场定位。从理论上讲，这项工作涉及到三个基本问题:1)谁是目标客户群，他们的需求是什么;2)谁是竞争对手，他们的能力如何;3)企业将运用什么能力，能否比竞争对手做得更好。但是，咨询人员往往致力于研究产业层面的用户群，而不研究目标市场层面的客户群，无法进一步准确地区分目前的竞争对手和潜在的竞争对手，无法明确地区分目前市场的竞争优势和未来市场的竞争优势。

总之，理论与实践相脱离，会导致战略管理的困惑。毋庸质疑，没有理论的实践是盲目的实践，不能用于实践的理论只能是“海市蜃楼”。

战略框架是战略形成的过程，包含了战略流程、战略要素和理论工具，是战略理论联系战略实践的桥梁。

在企业界，深思熟虑的战略和自发的战略都遵循着特定战略框架而形成。战略规划部门负责制定“深思熟虑的战略”，他们按照预定的业务流程，对工作内容进行模块化分解，多个人员分工协作，他们必须综合使用多种学科的知识，根据实际情况灵活选取使用多种理论工具，对影响企业发展的所有要素进行综合性地思考，而不能假定其他要素不变，只研究几个要素的关系。与深思熟虑的战略相比，自发的战略虽然在组织部门和业务流程方面具有隐蔽性，但战略制定人员使用的知识、理论工具以及思考的因素没有很大区别。

在学术界，国内学术论文对战略框架的研究很薄弱。经典理论认为，战略管理是一个过程，包括战略分析、战略选择和战略实施。在这个过程中，最关键的问题是在战略选择之前如何形成战略方案。但是，使用战略框架、战略形成、战略流程、战略过程等关键词，对CSSCI源目录(2014—2015年版)列出的29个管理学期刊的所有论文的标题进行检索，去掉研究国家战略、产业战略、技术战略或产品战略之类的论文，只得到14篇工商管理类的企业战略管理论文(如表1所示)，其中，6篇介绍国外的研究状况，4篇研究企业高层或其他要素对战略过程的影响，以研究如何形成战略为目的的论文稀少。韵江通过研究发现，中国企业战略过程学术文章“相比于战略内容研究，不仅成果稀少，而且多数是描述性的讨论，……究其原因，一方面是目前国内学者更关注能力、资源、竞争等战略内容研究，其成果较之战略过程更为统一和系统;另一方面，也从侧面反映出国内战略过程研究尚不成熟，……处于非主流的片断式状态”［8］。

表1 发表于CSSCI管理学期刊与企业战略框架相关的论文

国内学术界加强研究战略框架是走出战略困境的主要途径。研究战略内容的论文，往往使用某种学科的理论，讨论“为什么”或“是什么”之类的问题，进入与其他学科交叉的研究范围。研究方法服务于研究问题，不同的方法可以对同一问题从不同的角度做出阐释。只从战略内容和研究方法中很难找到走出战略困境的道路。战略框架解决的是“怎么办”之类的问题，它的任务是如何把各种理论运用到实践。忽视对战略框架研究，不但会导致理论无法运用于实践，而且会导致企业错误地运用理论。战略框架应该是国内未来研究战略管理的核心领域。

二、国外战略理论演绎的战略框架

在国外，战略过程研究的重要性从未受到轻视。大量论文对战略过程的概念、性质、组织、范围、测评、研究方法等做出讨论。Chakravarthy和Duz分析了内容和过程之间的差异［9］，Fredrickson等人讨论了战略过程的特征［10］，Hutzschenreuter等人研究了战略议题是如何形成的［11］，Mintzberg等人提出了非结构化战略过程［12］，Nees等人使用了情景模拟法研究战略决策，Wood等人研究了战略过程量表［13］，Priem讨论了实业界在战略过程研究中的作用［14］，等等。

国外关于如何形成战略的主流思想隐含在理论学派中。虽然有的学者把西方的战略理论划分出很多的学派［15］，但从理论演进过程来看，具有划时代意义的学派有3个:以Ansoff为代表的经典学派、以Porter为代表的定位学派、以Prahalad为代表的能力学派。

20世纪60年代，Ansoff在对战略规划的研究和咨询过程中，建立了相当严密的战略框架。他认为战略形成的过程是:第一步，确定目标与选择目标;第二步，分析环境中的威胁与机遇，找出关键成功因素;第三步，分析组织的优势与劣势，找出特色竞争力;第四步，确定是否多元化，使用什么竞争战略，制定备选方案［16］。

该战略框架高度重视目标的作用。认为战略目标应该多元化，既要包含企业的短期经济目标、长期发展目标，又要包含企业成员的非经济目标、外部利益相关者的多重目标。经济目标取决于企业业绩、企业可获得的总资源、外部竞争环境，非经济目标决定于内外部环境因素，其中，内部因素主要是企业成员的目标和企业惯例。

确定目标后，要对组织内外部环境进行审查，对外部要素设置详尽的审查清单，并使用预测技术对未来进行预测，对内部的优势和劣势进行细致的分解，以找出特色竞争力。

分解目标是战略实施阶段的重要的内容，把整体的战略目标分解成目标体系，进一步形成预算体系、程序体系和行为体系，所有的目标要处于可控的状态，组织中每个实体按规定的目标执行计划和行动步骤。

总之，在Ansoff推行的战略框架中，目标既推动战略的制定，又促进程序的运作，同时又影响预算、实现对组织的控制。

到了20世纪80年代，Porter把产业组织理论引入企业战略管理中，形成了完全不同于Ansoff的战略框架。他认为战略形成的过程是:第一步，通过分析产业结构，寻找一个适合的产业;第二步，确定企业在产业中的地位，分析竞争者及企业内部各种活动对竞争的作用，分析上下游企业、潜在进入者、替代产品对企业的压力;第三步，确定基本战略及扩张战略。

按照Porter的理论，理解产业结构永远是战略管理的起点。零散型的产业、新兴产业、转向成熟的产业、衰退的产业、全球性的产业等都各具有不同的结构特征，这种特征决定了产业的成长机会和产业的利润率，进而决定了产业内企业的成长机会和企业的利润率。选择产业是企业进行战略规划的第一步。

选定产业以后，战略的核心工作是确定企业在产业中的位置。位置的变化表现为市场份额的大小和利润率的变动。影响市场份额的要素是现有竞争对手、潜在竞争对手和替代产品，产业内的竞争激烈程度受到行业的前景、行业集中度、退出壁垒、产品保质期、成本结构等因素的影响，潜在对手对现有企业的压力受到差异化空间、规模壁垒、技术壁垒、政策壁垒、预期反击等因素的影响，替代产品的威胁受到技术变化的影响。影响利润率的因素是供方和买方的谈价能力，这种谈价能力受到相对集中度、资讯的差异、前后整合的影响［17］。

企业必须通过改善内部价值链以获取与对手相比的竞争优势，采取横向联盟以增强竞争实力，建立进入壁垒以阻止潜在对手的进入，主导产品技术的演化进程以回避替代产品的威胁，通过增加产业集中度、上下游信息透明度和垂直一体化等方式提高谈价能力。Porter提出，在一个既定的行业中，存在着符合要求的通用的战略。

总之，Porter的理论把对产业结构的分析贯穿于战略框架的始终，解释了在一个产业环境下企业如何通过获取优势地位以生存。

20世纪90年代，以Prahalad为代表的能力学派提出了与Porter完全不同的战略框架。认为战略形成的过程是:第一步，改变心智模式;第二步，增强预见能力;第三步，辨别现有的核心专长、培养核心专长、部署核心专长、保持核心专长的领先地位;第四步，构建企业发展路径。

Prahalad认为，在每位经理的头脑中都有一套假设和预想，比如，如何最大限度调动人的积极性、如何平衡合作与竞争、谁是竞争者、谁是顾客、顾客想要什么、哪些技术可行、应该鼓励什么不鼓励什么，等等。这些信念限制住企业对事物的看法，当环境激烈变动时，威胁到公司的生存。

企业先忘掉过去的许多成规才能发现未来。企业只在现有的市场中占有有利位置是不够的，还必须能预见未来市场，企业不仅要在现有产业范围内竞争，还要塑造未来的产业结构。增强预见能力是战略管理的重要一步［18］。

管理核心专长是战略管理的核心工作。全体管理人员要充分理解并积极参与，高级经理人员必须全程参与。不要在确定了核心专长并取得一致的看法后便认为万事大吉，还应确定各项核心专长到底由哪些要素构成，与其他公司相比有哪些超越或不足。

在Ansoff的战略框架中，要求有明确的短期工作计划，但Prahalad认为，企业只能列出长期的发展方向，就未来10年左右企业存在的理由形成看法，大体确定需要建设什么样的能力，而具体的细节要边摸索边发现。

总之，按照Prahalad的理论，企业发展的过程就是企业能力变化的过程，企业存在的理由是企业具有能力，能力的培育与运用贯穿于战略框架的始终。

上述三个理论学派不但影响了整个战略理论的发展，而且影响了国外企业的战略实践。正是受到Porter理论的影响，20世纪80年代企业界兴起了多元化潮流，受到Prahalad理论的影响，90年代又兴起了归核化潮流。国内对战略框架的研究，必须建立在正确地理解、吸收这些理论成果之上。

三、对国外战略框架的评论

前文所述的三个理论学派的范式是不同的(见表2)。Ansoff的理论诞生于实践，以归纳思维为主，是从战略顾问的角度思考企业个体，其学科基础比较复杂，中心问题是如何使用目标管理协调多方面的利益。Porter的理论是从经济学推理出来的，以演绎思维为主，具有较强的学术性，是从产业的宏观角度来思考企业个体，中心问题是企业在一个特定产业结构环境中如何与外界抗争。Prahalad的理论诞生于案例研究中，理论基础是企业演化理论和心理学，具有极强的学术性，是从企业的生命历史进程的角度思考企业个体，中心问题是企业的生命力。

表2 三种战略理论范式比较

按照Ansoff的理论，规划战略的出发点是分析各种利益集团的期望和抱负、高度关注政治斗争和管理者的行为，把利益相关者的主观期望纳入战略目标内容中，然后在详尽分析内外环境要素中对目标进行修正，并使用目标控制战略实施。对战略过程进行如此的设计，可以把战略与具体管理工作结合起来，理论不与实践相隔离。这种战略框架被众多学者、顾问和企业所接受，但是也受到了非议。

该理论在强调满足利益相关者需求的同时，弱化了企业竞争优势在战略中的作用，更把企业长期的生死存亡的规律放在次要的位置。对外部的分析，虽然给出了要素清单，但对要素之间的关系及要素的发展动力阐述得并不清晰。对内部的分析，虽然高度关注了高层治理问题和文化问题，但对能力的作用、演进及结构阐述得并不深入。

由于确定战略目标先于分析内外环境，战略规划人员为了满足高层管理者的需要，会把高管的目标作为战略目标。这样，战略目标会脱离现实，更进一步影响后面的分析过程。战略包含目标还是战略为既定目标服务，是值得争议的问题。

Porter把产业组织理论纳入战略框架，从宏观的角度思考企业与其他要素的相互作用，又设计了价值链，扩展了Ansoff战略框架的第二步和第三步。认为市场机会受到了对手、潜在对手、替代产品、供应商和买方等要素影响，并且阐明了这些要素之间的结构化关系，有利于解释Ansoff的“环境动荡之谜”［19］。认为企业内部是由9种活动组成的，并且阐明了这9种活动之间的结构化关系，有利于解释Ansoff的“特色竞争力”。

但是Porter对这两个步骤扩展得并不彻底。把企业放在了一个产业的框框内研究，从产业横断面剖析竞争问题，对宏观要素避而不谈，更把许多利益相关者排除在框架之外，只能有限地解释“环境动荡之谜”。虽然谈论价值链，但在逻辑上是先确定定位再谈论价值链中的特色活动，内部的能力服从于外部的定位。后来，大量的案例证明，Porter的这种在产业内讨论结构问题的方法，并不能解决企业持续地长期发展的问题。并且，在现实中，企业是直接在目标市场中竞争，间接在产业内竞争，仅仅在产业层面讨论竞争是不够的。

Prahalad的理论是在反思Porter的理论、质疑企业持续发展动力的基础上提出来的，进一步扩展了Ansoff战略框架的第三步。Prahalad的理论体系，通过对企业发展历史的纵向比较，从资源、文化、心理、认知的角度，提出一些抽象的概念。认为目标的制定、机会的发现、战略的控制都依托于企业的能力，企业发展的过程就是企业能力发展过程，能力不一定依附于定位，能力也可以改变产业结构。这种理论思想，打开了人们对战略的思考空间，加深了人们对Ansoff和Porter战略理论的认识。

但是，它的抽象性太强，学术性太强，没有公认的可操作的模型。它忽视了在现实中，短期优势和利益相关者对于管理者是多么重要;它缺乏对外部要素的分析，不交给人们分析机会的系统性的知识，似乎这些知识不是战略管理的内容，似乎发现机会依靠顿悟;它强调了核心能力的重要性，但对能力的分类不细，忽视对非核心能力的研究，导致“核心刚性”的现象;它对培育能力的方法阐述得不明确，陷入了模糊不清的概念体系。

至今，咨询公司提供服务时使用的战略框架，主要来自Ansoff的理论体系，也受到定位学派理论的影响。如前所述，无论是Ansoff的理论还是Porter的理论，本身就存在着局限性，咨询成果自然不会完美。对于以抽象性为特征的Prahalad的理论体系，是企业内部人员思考问题的工具，却难以被咨询服务人员很好地运用于实践。

战略管理的根本性问题是保持企业能力与外部机会的动态匹配。企业经营失败，或者是因为有机会没有能力，或者是因为有能力没有机会，或者是因为错失机会，或者是因为忽视能力。经典理论不但关注了内部能力而且关注了外部机会，定位学派注重于分析外部的机会，能力学派注重于分析内部的能力。如果说经典理论奠定了战略理论基础，那么定位学派和能力学派从不同的方面发展了经典理论。如何把三个学派的理论综合起来，形成新的战略框架，是未来研究战略框架的重要课题。

四、结 语

国内对战略管理的研究跟随着国内市场经济的发展而发展。在计划经济时代，国内没有标准意义的企业战略管理，20世纪80年代学术界主要讨论一般管理理论，90年代初出现大量战略管理论文，90年后期众多的国外专著被翻译成中文，21世纪初，随着中国加WTO，战略管理研究达到高峰。之后，学术界一直在企业能力理论的领域内徘徊，高度关注企业动态能力。

在这段研究历史中，学术界主要介绍、比较、演绎、验证国外学者的理论，站在学者的角度思考问题，研究成果主要为学者服务，因此热衷于讨论思想性深、理论体系完整的与企业理论、产业结构、竞争优势等相关的问题，而忽略了站在企业家角度思考的与战略框架相关的问题，导致目前的战略困境。

国内经过几十年对国外战略内容的研究，应该注重研究战略过程了。

在哲学、思想和科学层面，存在着普适的战略理论。国外的交易成本理论、企业能力理论、企业系统理论、企业资源理论、企业知识理论等，Ansoff的SWOT模型、Porter的价值链模型、Prahalad的能力树模型，以及研究的范式、方法论和计量工具等，可以被国内学者借鉴到自己的研究过程中。

但是，国外所有的战略框架都诞生于特定环境中，在一种环境中有效率不一定在另一种环境中具有同样的效率。Ansoff的战略框架从设定目标开始，在一个公司治理环境较好、企业家精神氛围浓郁的环境中具有效率，但在企业所有者“缺位”、家族领导人专权的环境中可能效率低下;在国内应用Porter的五力模型会遇到困难，在美国，企业面临的五种竞争力量都来自市场，而在国内的许多市场，竞争对手、供应商往往是政府主导的国有企业，并且企业进入壁垒可能是政策性壁垒。如何扎根于国情，使战略框架的效率最大化，是国内未来研究战略框架不能回避的问题。

建立本土化的战略框架需要综合使用多种方法。国外研究管理学的方法一直存在着“思辨研究”、“量的研究”和“质的研究”三大阵营。“思辨研究”具有概念逻辑严密的优势，通常被用于研究复杂的、概括性高的抽象性问题，是进行战略框架理论构思和概括的较好的方法。“量的研究”有明确的研究工具、步骤和标准，回答“实然”问题，而不回答“应然”问题，为研究战略框架中的要素关系提供了一条可以逐步走向深入的路径。“质的研究”不是从已有的理论出发，而是在研究主体和研究客体互动的过程中，从繁杂的信息中发现潜在的规律，可以被用来通过归纳的手段自下而上建立战略框架理论。只使用“思辨研究”，容易使理论不切合实际，只使用“量的研究”难以建立新的理论体系，本土化的理论必须从中国企业实践中提炼出来，这依赖于“质的研究”。

综上所述，由于国内学术界对战略框架研究的不成熟，战略理论与战略实践相背离的问题正困扰国内的学者。虽然国外学术界一直重视对战略框架的研究，但每一学派理论演绎下的战略框架都只能有限地解决战略形成问题。国内学术界需要在吸收国外多种战略理论成果的基础上，使用多种研究方法，扎根于国情，对战略框架进行广泛而深入的研究，发展出本土化的战略框架。

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