连锁商业企业划小核算单元的探索

□丁 元 孙济惠（江苏省盐业集团有限责任公司计划财务部 南京市江宁区财政局 江苏南京210036）

连锁商业是以标准化、规范化为基本特征，对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。连锁商业企业通过科学划分核算单元，将每个单元变为独立的经营主体，通过模拟内部市场化核算，建立对每个核算单元的责任考核，推行逐级责任制，能培育“降本增效”的全员市场意识，真正把外部市场压力传递到每个员工，从而实现优化生产要素配置、降低成本、提高经营效率和经济效益的目的，是管理方式和经营机制的一大创新。

一、划小核算单元定义

划小核算单元，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。

划小核算单元核心理念来源于 “阿米巴经营模式”，是由日本经营四圣之一的稻盛和夫所创建。正是这套经营模式，让稻盛和夫在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。

二、划小核算单元的基本思路和方法

（一）确定最小核算单元

选择什么样的业务单元作为划小核算的对象，取决于企业的业务特点和行业特征。连锁商业企业基于自身及行业的特点，选择门店作为最小的独立单元进行模拟核算。门店具备了基础业务单元的基本特征：1.可以实现投入和产出的独立核算。2.具有独立完成业务的能力，能够独立完成商品销售或提供服务。3.能够贯彻企业整体的目标和方针。4.企业落实经营战略的基础执行单元。5.将与门店直接相关的收入、成本、费用等项目以门店为单位进行归集并模拟核算经营成果。

（二）构建模拟核算体系

与传统的财务核算不同，对划小的业务单元进行投入产出核算是一种模拟核算，它采用简化易懂的核算指标，相对准确地核算和反映每个门店的经营活动和经营成果，便于门店人员了解经营情况，明确经营目标。

1.明确模拟核算的原则。每个门店无论税务登记上是否独立，都作为独立的业务单元进行模拟核算。销售收入按门店核算，销售成本按门店结转，门店直接成本费用按门店归集。

2.设立模拟核算指标。（1）收入类指标。门店收入主要包括渠道分销收入、零售收入和服务型业务收入。为简化核算，门店收入的定义与财务意义上的收入不同，门店收入是指上述三类不含税销售收入扣除销售成本后的净收入即毛利额。其中门店依托自身资源为客户提供票务、充值、代缴费等增值服务取得的服务型收入，应以第三方提供的结算单据或门店自建的收入台账数据为准。（2）成本费用类指标。门店成本费用包括固定成本和变动成本两部分。固定成本由四个部分构成：一是人工成本，包括工资、社保金、福利费等；二是门店房租，如果产权自有，可参考周边房租定价；三是门店装修费用的摊销。装修费支出按照受益期进行摊销，金额较小的，一次性计入当期费用；四是门店杂费，指门店由于经营而直接产生的日常费用，包括物业费、水电费等日常零星费用。变动成本也包含四个部分：一是终端配送运费，指门店到终端客户的配送费用；二是与营销活动直接相关的促销费用，包括物料损耗、促销礼品、广告宣传等；三是对业绩突出或超过业绩目标促销人员的奖励支出；四是与营业、营销直接相关的其他变动成本。（3）模拟利润核算。门店模拟核算利润=门店模拟核算收入-门店模拟核算成本费用。门店模拟核算利润反映单个门店作为最小的经营核算单元对企业的经营产出和贡献。

（三）形成门店核算报告

门店核算报告是划小核算单元工作的重要成果和主要信息载体。门店核算报告包括两个部分。一是单店模拟核算月报表，通过具体数据对单个门店收入、费用、利润、比率等方面的经营业绩进行计算列示；二是单店模拟核算分析报告，通过数据分析和业务分析对门店基本情况、经营成果、特殊事项等方面进行定量和定性的分析报告。

三、建立科学合理的评价体系

（一）经营类指标

经营类指标以单店模拟核算的结果作为考核的数据基础。1.销售收入。门店销售收入分三部分进行考核：一是渠道分销毛利收入；二是零售毛利收入；三是服务型业务毛利收入。2.经营利润。指单店模拟计算出的经营利润。3.应收账款销售占比。指一个考核周期内应收账款余额除以销售收入。4.人均效益、人工效能。人工效益指门店人均销售收入，人工效能=销售收入/人工成本。5.平效、租金效能。平效指门店每平方米销售收入，租金效能=销售收入/门店租金。将上述经营指标赋予不同的权重，将指标完成数对照预算标准进行考核评价，最终考核得分=实际完成数/预算指标数×考核权重。

（二）管理类指标

管理类指标以门店日常经营行为规范作为门店考核的依据。1.建立健全客户经理管理制度。客户经理实行“基薪+提成+奖励”的分配机制，重点在市场信息收集、终端客户开发维护和价值提升等。2.商流、物流分离情况。客户经理专职负责客情维护、商品订单收集，商品配送统一由公司安排或委托第三方专业物流进行配送。3.建立有效的客户资源管理。客户档案按照业务类型进行分类管理，并录入信息系统，根据客户价值进行分类管理，建立客户定期拜访机制，做到发现潜在客户，锁定目标客户，维系有效客户。4.信息系统使用规范熟练。门店所有的销售全部信息化管理，批发和零售业务都要通过信息系统运行，实现业务流程透明化、实时化、信息化。5.门店商品损耗率。门店商品损耗销售占比不超过规定标准。上述管理指标为绝对指标，完成指标得满分，完不成指标不得分。

通过将激励考核与划小经营成果挂钩，实现员工利益与企业利益相统一，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。

四、实施划小核算单元应重点关注的问题

第一，强化组织保障。划小核算单元是从企业底层重塑业务流程，优化资源配置规则，实现企业战略目标层层分解传递到基础业务单元，并在基础单元得到有效的宣传和贯彻、执行而不是消减。因此，实施需要自上而下的各级单元以及多部门的协同推进，组建跨部门多层级的实施团队非常必要。

第二，推动全员参与。划小核算单元将改变基础业务单元的考核分配机制，这涉及到员工的切身利益，因此，需要全体员工的积极参与，形成合力，才能推动划小核算单元顺利实施。

第三，扎实稳步推进。具体实施中必须充分考虑本企业的管理现状和经营特点，不能“一刀切”、一蹴而就，分批、分阶段推进才能保证合理高效完成划小核算工作。

第四，搭建强有力的信息系统平台。连锁商业企业的基础数据包括商品编码、价格、收入、成本、库存、客户关系等多维度信息，通过构建强有力的划小核算单元数据支撑体系，及时、可靠、精确地获取这些数据，是高质量完成划小工作的重要保障。

第五，在应用中持续优化改进。划小核算单元是一个动态的过程，要在应用中优化，在持续中改进，最终形成一个“设计—实施—评价—优化改进—再实施”的连贯且闭合的循环体系。