供应链联盟提升应急管理能力的路径选择

2015-11-22吴维军

沈阳师范大学学报（社会科学版） 2015年1期

关键词：突发事件供应链应急

吴维军，潘　敏

（1.辽宁大学商学院，辽宁沈阳110036；2.辽宁装备制造职业技术学院，辽宁沈阳110161）

供应链联盟提升应急管理能力的路径选择

吴维军1，2，潘敏2

（1.辽宁大学商学院，辽宁沈阳110036；2.辽宁装备制造职业技术学院，辽宁沈阳110161）

当今在全球范围内突发事件呈高发之势，供应链联盟比以往任何时候都更加迫切需要通过提升自身的应急管理能力，来有效应对各种突发事件的冲击。在详细阐述供应链联盟亟待提升应急能力的现实原因之后，围绕协同应急、鲁棒与弹性组合、CBR案例推理等应急理论展开应用分析，为后续相关对策的提出做理论上的铺垫，最后提出供应链联盟提升应急管理能力的路径框架和系统性的对策建议。

供应链联盟；突发事件；应急管理能力；对策

一、突发事件的高发环境使提升应急管理能力成为供应链联盟亟待解决的紧迫问题

进入知识和信息时代，全球经济加速一体化，使得供应链网络结构日益复杂化、决策主体多元化、地域覆盖空间分散化，并且愈加推崇精益制造、准时制生产和零库存，然而这些供应链的“瘦身”技术在获得巨大收益和成功的背后，也使得供应链联盟应对内外环境的不确定性和抵御突发事件的能力受到极大挑战［1］。当今世界各种突发事件频发，如全球范围的重大自然灾害、恐怖袭击、公共卫生事件、生产事故、交通事故等，其发生的强度和频率剧增，以2014年新近发生的重大突发事件为例：马航客机MH370失联事件重撞马航的商业声誉和销售业绩，今年第一季度马航净亏损1.38亿美元，创下2011年第四季度以来之最，如今马航的长途航班乘客数量剧减，航空供应链企业经营艰难，甚至不排除马航宣布破产的可能性［2］；持续发酵的乌克兰危机已成为全球性重大突发事件，受其影响，全球股市下跌，原油、贵金属、美国国债和部分农产品上涨，我国部分军工产业和农产品贸易的供应链企业受到严重冲击［3］；韩国“岁月”号客轮沉船事件有超过300名乘客死亡或失踪，韩国全国上下陷入巨大悲痛之中，大小企业中断了市场营销活动，民众的消费和出游心里也备受挤压，经济内需无异于突然抛锚［4］。

供应链突发事件由内外诱因要素耦合形成，在短时间内突然爆发，严重破坏供应链网络节点企业功能，导致供应链系统运行中断，需要供应链联盟企业采取紧急、有效的措施来加以应对。它具有发生的突然性、多米诺骨牌的扩散性［5］、应急的迷惘性和后果的灾难性等特征规律，可以导致原材料、生产成品的供应中断或延迟、市场需求的异常波动、物流运输的阻塞、库存和成本的急剧上升、信息通道不畅等［6］。如果供应链联盟不具备良好的应急管理能力，联盟整体及成员企业就会遭致严重的破坏或致命的打击，并最终导致供应链断裂。因此，针对日益频发的各种突发事件，如何有效提升供应链联盟的应急管理能力，成为企业界和理论界亟待解决的热点问题。

二、突发事件下供应链联盟应急管理的理论分析

（一）供应链“鲁棒”与“弹性”优化应急管理

“鲁棒”与“弹性”优化是两种基于不同性质特征的供应链应急策略。“鲁棒”（Robust）是指整个供应链尽管遭受突发事件的冲击和干扰，但仍能保持原有（供应、生产计划、物流、需求等）运营状态的稳定性，具有以不变应万变的稳健内质［7］。“弹性”是指供应链受到突发事件的冲击和干扰之后，具备自动回复初始（供应、生产计划、物流、需求）运营状态的适应能力和反应速度，具有柔性和敏捷型的内质特征［8］。Sheffi［9］等学者将供应链突发事件的风险类别归纳为：供应中断、需求突变、运营事故三种类型。供应链联盟应综合应用“鲁棒”和“弹性”优化两种应急管理策略。当供应链系统需要重点应对来自供应中断风险的干扰时，应增加备用供应商、设立战略库存、实施多样化的供应服务模式［10］；当联盟系统主要处于需求突变的风险干扰时，适宜采取灵活定价、灵活营销、延迟制造计划等综合性组合策略［11］；当供应链系统面临严重运营事故的风险冲击时，则应实施有关作业流程、工厂布局以及产品设计的标准化管理，使用并行业务流程来替代顺序业务流程，优化和再造联盟网络系统［12］。

（二）供应链企业协作应急管理

以往有关供应链突发事件应急管理的研究，大多集中于单个企业独立抵御风险的模式，而较少研究相关企业之间的协作应急机制。企业协作机制是指多个企业通过协同一致行为，相互施以帮助或救援，共同抵御供应链突发事件风险，并且使得每个参与企业都能在应急协作中获得收益。企业协作机制有效规避企业独立应急存在的“高额冗余成本”和“有限资源获取能力”的瓶颈和劣势［13］。企业协作机制包括供应链纵向企业协调与横向企业协作两种基本形式［14］。供应链纵向企业协调应急模式是基于供应链应急契约、上下游企业共享资源、共担风险、协同应对突发事件、提高供应链整体的应急能力和水平［15］；供应链横向企业协作应急模式则基于同类横向企业的风险共担机制、实现资源联合调度的整合效应，利用规模效应降低企业抵御突发事件风险的应急成本［16］。

（三）基于CBR的供应链应急管理

基于案例推理CBR（Case-Based Reasoning）是一种借用历史案例经验，针对当前的供应链突发事件风险，进行应急决策推理求解的人工智能技术［17］。当风险和危机发生以后，供应链联盟企业可以在第一时间从案例数据库中搜索到与本次危机最匹配的经验案例，而后实施近似一种程序化、格式化的决策流程，为做出基于时间竞争的高效应急决策提供先机条件，对新问题进行推理求解，不必另起炉灶从头开始［18］；在危机善后处置的经验总结方面，结合每次突发事件的特点、条件、环境、风险类型以及经验心得对原案例进行修正、补充和完善。正是在对案例库不断修正和完善的过程中，供应链抗风险的应急能力得到持续有效提升［19］。

需要强调的是：上述三种应急管理理论及模式，可以在供应链突发事件“发生前——发生后”的不同时点、不同阶段的应急过程中加以灵活和综合运用［6］，从而构成供应链联盟制定具体应急措施和有效提升应急管理能力的理论支撑体系，它们彼此之间存在紧密的逻辑联系，不应被隔离或独立使用。

三、提升供应链联盟应急管理能力的路径框架及对策建议

（一）路径框架（见图1）

图1　提升供应链联盟应急管理能力的路径框架

（二）对策建议

1.完善供应链突发事件风险预警系统，健全应急预案制定机制

由于突发事件可能对供应链系统造成相当程度的危害，甚至可能造成整条供应链的中断或崩溃，因此供应链联盟有必要建立一套敏捷、高效的突发事件预警系统。加强供应链各节点企业之间的信息共享与协调，做到当风险事件来袭时，根据联盟企业准确的生产信息、库存信息、需求信息，对市场和环境变化做出及时准确的应对；风险发生会波及供应链每个企业，任何企业都无法置身于世外，联盟企业应共同参与和制定风险防范应急预案，只有集成化、系统化的风险防范规划和应急预案才能有效减少风险所带来的干扰和冲击；供应链各成员企业应完善和强化内部控制制度，确保所收集的风险数据信息实时、准确、有效，进一步完善风险预警制度以及应急预案的制定。

2.强化供应链企业之间的协同管理

供应链是一个高度集成的协同系统，需要由信息共享机制、目标激励机制、利益分配机制、风险共担机制的有效支撑和保障，使得信息在整条供应链上实现顺畅、无缝隙地传递，减少因牛鞭效应和信息失真所导致的过量生产、冗余库存的现象，整个价值链根据市场需求实现步调统一和协同一致。面对可能来自外部环境和内部管理的各种突发事件，所有供应链企业形成共同的风险防范和危机意识，通过风险预警及预案执行，实施联盟企业的纵向协调与横向协作，建立互助应急的处置机制。强化供应链协同管理的目的，在于提升供应链各种层次的协同水平，实现供应链各成员企业之间最大化的整合效应、联动效应和综合效应，增强供应链联盟抵御突发事件的整体应急能力。

3.优化供应链系统，保持供应链的鲁棒和弹性

供应链系统的脆弱性在很大程度上决定于供应链网络功能结构的复杂程度，并且直接影响着供应链系统应急能力的强弱。因此，通过整合供应链流程，对原有供应链系统进行重组、优化、再造，适度调整供应链网络的长度和致密度，降低网络系统的复杂度，提升供应链针对突发事件的快速反应及处置能力。保持供应链的鲁棒（Robust），意在增强供应链系统抗风险的强健内质，保持供应链原来稳定的运营状态；保持供应链的弹性（Flexibility），则重在提升供应链系统应对风险的灵活属性和应变能力［20］。如果遭受相同突发事件的扰动，拥有良好弹性的供应链系统能比那些缺乏弹性或者弹性较弱的竞争对手做出更迅速、更有效的反应，进而获得其它联盟网络所没有的竞争优势。

4.完善供应链的利益分配机制，提升核心企业突发事件的应急能力

完善供应链利益分配机制，平衡好供应链核心企业和非核心企业、上游企业与下游企业之间的利益关系，将供应链系统协同运营、联合抗击风险以及减少风险损失所获得的价值增值均衡分配给各节点企业，激发供应链联盟企业参与合作和共同抵御风险的积极性。供应链的核心企业对非核心企业具有举足轻重的影响力，是供应链名副其实的领导者和管理者。核心企业在应急管理的整个过程中同样发挥着引领和示范作用，无论是在事前的风险预警和应急预案的制定，还是在事后应急策略的组织与实施、善后恢复和经验总结的活动中，核心企业都承担着不可替代的关键角色。供应链核心企业应急管理能力的自我提升，以及对非核心企业提高应急能力的激励与监督，必然会对联盟整体应急管理能力的提升起到强有力的推动作用。

5.建立供应链突发事件的信息披露制度

建立突发事件的信息披露制度，将突发事件的相关信息及时、准确、客观地发布，这对于供应链系统能否成功应对风险、尽快走出危机和恢复初始状态起到至关重要的作用。首先，突发事件信息的及时发布，使得那些直接参与应急管理的联盟企业，在第一时间了解到有关突发事件的发生、扩散、演变等动态实时信息，这不仅有利于供应链整体和各节点企业做出应对风险的科学决策，而且也有助于做好与企业员工的沟通工作，减少内部猜测，稳定员工情绪，激发员工士气。其次，信息披露制度也为供应链终端顾客或者潜在客户提供一个实时的信息渠道，让客户感觉到他们的知情权得到充分尊重，争取客户对发生突发事件企业的同情和理解，获得客户对企业积极采取应急措施的支持和帮助。最后，建立信息披露制度是供应链联盟做好社会和新闻媒体危机公关的有效手段。当联盟企业面临突发事件的严重冲击时，通常它们会成为社会、媒体关注的焦点，因此有必要及时向社会和新闻媒体公布有关信息，向社会公众展现透明、公开的危机处理原则，以积极的态度去赢得时间，以正确的应急措施赢得公众和社会舆论的支持。

6.做好突发事件发生后的善后管理

供应链联盟结束应急处置阶段之后，通过制定善后管理办法，尽快对受损企业实施恢复重建，并给予必要的补偿。对那些应急有力、处置得当、反应迅速、协同互助的成员企业予以奖励；对反应迟缓、措施不力、只顾自身利益的企业给予惩戒。善后管理的另一项重点工作就是做好经验总结，应对突发事件的成因、预警准确度、应急预案合理性、处置过程及处置结果等进行系统的评价；对应急管理全过程所存在的问题进行查证分析，提出有效的整改措施；结合CBR理念，对原案例库进行修正、补充、完善。

［1］孙琦，季建华.影响供应链突发事件严重性的因素分析［J］.现代管理科学，2011（5）：36-39.

［2］微天下.受MH370失踪影响马航季度亏损创两年来新高［EB/OL］.

（2014-05-15）［2014-09-06］http://live.kankanews.com/c/004455 5837.shtml/2014-05-15.

［3］薛微.乌克兰危机引发全球市场波动［N］.光明日报，2014-03-05（3）.

［4］王义伟.“岁月号”沉船事故令韩国经济遭受冲击［N］.光明日报，2014-04-27（4）.

［5］Hallikas J，Karvonene I，Pulkkinen U，et al.Risks management Processesinsuppliernetworks［J］.InternationalJournalofProduction Economies，2004，90（1）:47-58.

［6］董千里.供应链突发事件集成管理研究［J］.物流技术，2009，28（7）:180-184.

［7］Cohen MA，Kunreuther H.Operations Risk Management:Overview of Paul Kleindorfer's Contributions［J］.Production and Operations Management，2007，16（5）:525－541.

［8］KnemeyerAM，ZinnW，ErogluC.ProactivePlanningfor Catastrophic Events in Supply Chains［J］.Journal of Operations Management，2009，27（2）:141－153.

［9］Sheffi Y.The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage［M］.Cambridge，MA:The MIT Press，2010：21-23.

［10］于辉，陈剑，于刚.协调供应链如何应对突发事件［J］.系统工程理论与实践，2011（7）:9-16.

［11］戴德宝，赵敏.备件的联合库存模式研究［J］.科技与管理，2012（4）:66-68.

［12］Xu M，Yu G，Zhang H.Coordinating dyadic supply chains when production costs are disrupted［J］.IEEE Transportation，2006（9）:1-15.

［13］Clausen J，Hansen J，Larsen J，Larsen A.Disruption management［J］. OR/MSToday，2001，28（5）:40-43.

［14］张宁，刘春林，王全胜.企业间应急协作:应对突发事件的机制研究［J］.商业经济与管理，2009（9）:30-35.

［15］龚彬娜，张志辉.突发事件应急管理的问题与对策［J］.山西师范大学学报：社会科学版，2009（11）：42-48.

［16］曹二保，赖明勇.利益共享合约下供应链应对突发事件的协调应对［J］.武汉科技大学学报，2012（5）：75-81.

［17］Qi X，Bard J.F，Yu G.Supply chain coordination with demand disruptions［J］.Omega，2004，32（4）:301-312.

［18］杨先奇，李建洋，兰添才，等.案例推理技术及其在决策科学中的应用研究［J］.东华理工大学学报，2008（2）:187-191.

［19］王满仓，佘镜怀，王伟.现代企业危机管理理论综述.经济学动态，2012（3）:80-83.