农业银行江苏盐城盐都支行党建责任区与员工行为管理责任区互动初见成效

王进　孙祥　倪旭梅

今年以来，农行盐城盐都支行在推进员工行为管理责任区进程中，以充分发挥党组织和党员“两个作用”为抓手，以“抓党建促经营、抓党建严合规、抓党建凝合力”为出发点，将党建责任区与员工行为管理责任区并轨运行，初步形成了“双区互动”的有效运营机制，对促进全行业务经营管理及员工行为的有效管控，逐步显现了效应和作用。

一、坚持“四个全覆盖”做行为自律的“明白人”

在探索“双区互动”工作的初期，由于认识上的模糊和方式方法上的欠缺，使一部分普通党员及员工对“双区互动”的本质内涵和意义不甚了解，少数员工甚至认为这是上级行管控员工行为加塞“紧箍咒”的升级版。支行党委针对这一情况，及时调整工作思路，从提升全员对“双区互动”的认识开始，逐步解决思想问题，用“四个全覆盖”作为工作目标来层层抓推进，使全体党员和员工积极支持和参与“双区互动”，并通过实际工作的体验，使他们成为行为自律的“明白人”。一是坚持“党建工作全覆盖”。按照上级行党委对党建工作的新要求和新思路，结合全行实际，制定了全行2015年党建工作意见，把党的建设渗透和覆盖到所有业务经营和管理活动之中，并把员工“两项行为”的管控纳入全行党建工作的重中之抓落实；二是坚持“团队管理全覆盖”。进一步细化基层党支部“一岗双责”的实施细则，在党组织的领导下，把党员和员工责任区的管理糅合为一个体系，目标同下、责任同担、管控同步、成果同享，有效提升了团队管理的凝合力；三是“员工行为规范全覆盖”。用“宁可日常让员工流泪，切勿违规让员工流血”的警言以及用身边人、身边事血的教训来警示员工，并形成支行职能部门、业务条线管理部门、网点主任、运营主管层层级级的管控以及普通党员协助、一般员工参与的内控责任管理体系，真正形成不想违规、不能违规、不敢违规的管理氛围；四是“考评考核全覆盖”。把党建责任区和员工行为管理责任区归并到全行绩效考评“大区”来考核，加大党建工作和风险管理在绩效考评的分值权重。与此同时，先后出台了“内控管理工作员工正向激励考评办法”、“部门和网点负责人岗位履职考核办法”来加大“双区互动”的推进力度。

二、“八个互动”构建“双区”联动机制

“双区互动”关键在于“动”，支行党委结合全行业务经营和管理的实际以及员工责任区管控要求，拟定了“八个互动”来逐步构建“双区互动”的操作机制。一是党组织活动与员工活动互动。首先，基层党支部活动室和“三小”建设同步，在全市农行率先对12个基层党支部活动室进行了改建和亮化，优先投入资金加快对11个网点的“三小”建设进度，使“两个活动室”相得益彰，打造“家园”感应：其次，将周一学政治，周三学业务作为“双区互动”常规动作抓细抓实，并纳入教育培训工作考核；再次，主动邀请员工“找茬”，在支行层面，积极鼓励员工献计献策、定期开展支部书记及员工代表对支行党委班子的测评。在基层党支部层面，召开的民主生活会、开展的专题活动主动邀请普通员工给班子提意见、出主意，增强基层党组织与员工互动效果。二是党员与普通员工互动。为使全行“双区互动”真正动起来，支行党委在全行范围内对各网点党员配额进行调整，仅今年，全行岗位轮换的员工达到16人，其中网点班子成员和普通党员达到8人，使各网点党员人数占比相对平衡，为“一对一、“一帮一”、“一对红”的分区管理创造基础。三是市场营销与风险控制互动。形成主任（支部书记）牵头抓营销责任区，运营主管抓内控责任区的运营机制，前台抓营销，后台抓管理，并将盐都支行一直坚持的“违章的业务不做、违规的效益不要、违法的事情不染”的风险管控底线始终贯穿在一切经营和管理工作中。四是内部管理与厅堂服务互动。把厅堂服务、维护、识别客户、规范填单、支付前手续及简单流程处置作为操作风险第一道关口把严把实，以减少柜面员工操作压力和提升效率。五是行为管理与企业文化建设互动。在基层党支部开展的各项活动中，鼓励普通员工积极参与。支行开辟简报、“企业文化”、“三查”、“青年论坛”、“青年园地”等文化载体，共飨全行及所在网点“双区互动”亮点和成果。如在支行组织开展的“建湖湖中5.3事件”4周年专题研讨活动中，员工积极参与撰写文章，从多个层面解读员工行为管控的重要性；24名员工参与“春天，我与农行有约”的征文活动，大家通过讲故事的形式推广农行产品收到奇效；33名青年员工参与“我是农行新一代”征文及宣讲活动，充分激发了青年员工参与经营管理的主动性；45名青年员工参与了区学会第26次年会，通过新常态全行转型发展的专题研讨，进一步厘清了工作思路。这些活动通过企业文化载体的共飨，为“双区互动”的有效开展提供了精神食粮。六是有效管控与正向激励互动。在加强“双区”责任管理的同时，支行出台了《内控管理工作员工正向激励考评办法》，拟定66项正向激励条款和标准，配备奖励工资配额，将积分赋予一定的奖励工资含量，对在内控管理工作中业绩突出的员工公开奖励，至目前，受到奖励的员工已达到182人次，累计奖励金额达到19.53万元。七是内部管控与员工家属互动。从支行党委到基层党支部都建立了有效的员工家属互动机制。党委书记、纪委书记及基层党支部书记不仅仅把“家访”作为责任区管理的主要形式，还通过定期开展与员工家属联谊、重大节日给员工家属送去祝福、邀请员工家属参加支行开展的演讲、宣讲、户外产品宣传活动等，将员工家属作为农行的一份子，成为员工责任区管理最好的帮手。八是单位管理与客户互动。真诚邀请个人高端和对公客户参与对员工“三项违规行为”的专项监控，除定期登门服务客户时获取反馈意见，还定期对所在网点的客户发出征询函。仅今年，全行向422个客户发出有关员工是否存在“三项违规行为”的《告客户书》，使外部管控逐步成为员工行为管理的硬抓手。

三、“四个重点环节”凸显形式与内容的同一

在践行“双区互动”过程中，盐都支行注重做到形式与内容的同一，实行了层层级级对接、条条块块对应的管理模式，精细做好党建责任区和员工行为管理责任区的责任落实、界定、归位和考核，明确主抓责任、主管责任、岗位责任和连带责任互动抓推进。一是“一对一”。将各支部的党员分派到责任区与每一个员工结对子，如果支部党员人数缺额，通过内部摸排确定重点关注人由支部书记或运营主管、副主任直接结对，使两个责任区的每一个人成为一定区域内“联合体”的一份子，进一步夯实“结对帮扶、共同提高”的内在效应。二是“点对点”。建立以各党支部书记为基点，网点运营主管和副主任为分支的“三点一线”责任区管理模式，形成主任负总责、主任对主管和副主任、主管对柜员、副主任对大堂的管控责任区。通过“以点带面”促进两个大责任区的有效联动和运营效果。三是“岗对岗”。营业网点每天都有纷繁复杂的业务处理，为更加有效地把网点管理工作的每—个细节处理好，在“双区互动”的大框架下分别设立了“结算支付责任区、后台监督责任区、ATM机具管理责任区、员工物件规范摆放责任区、服务责任区、卫生责任区、安保责任区、厅堂秩序维护责任区、客户回访责任区、员工家属家访责任区、员工家属区管理责任区、员工食堂管理责任区、党员和员工活动室管理责任区、档案管理责任区”等14个责任管理“分区”，根据岗位履职要求，每个员工成为都有责任担当的某个责任区的管理负责人，让他们从“以小见大”的体验积极参与到团队的各项管理中。四是“量对质”。在注重各类台账包括学习教育记录、谈话记录、活动记录、排查记录、整改记录、有关上报资料等痕迹管理的基础上，一方面，支行责任部门定期现场检查和支部送审检查，对不规范的痕迹管理和台账实时辅导和纠偏；另一方面，按照员工行为管理的相关要求和考评方法，按月对部门和网点负责人岗位履职考核中以定性与定量相结合的方式进行考评，通过组织和考评推动“双区互动”工作质量的不断提升。

四、发挥“四个作用”彰显台力

“双区互动”的核心在于基层党组织的引导和组织推动，关键在于所在单位的党员表现如何、做得怎样。因此，在组织推动“双区互动”工作中，盐都支行充分彰显党组织和党员的“两个作用”把工作引向深入。一是引导作用。在思想上，通过组织学习教育和各项活动的开展，使全行员工真正体验到，全行一切经营和管理活动都是在支行党委的统一部署下组织开展的，员工责任区管理是在党领导下的责任管理区，“双区互动”实际上就是党组织走进基层、走进员工、改进作风的一个重要载体；在履职要求上，强力灌输农总行“四个发展”和市分行新一届党委提出的“三干”和“三新”要求，真抓实干再求新突破；在行为要求上，通过开展廉政文化进网点活动，进一步彰显员工“两项行为”整治的重要性和迫切性，并将“尊重员工、保护员工、爱护员工”的管理初衷作为管理文化深植于员工。二是桥梁作用。全行员工虽朝夕相处，但一切工作的开展和推进都是在各级党组织的部署和号召之下，尤其在新常态下，必须以架起“党建责任区”桥梁让“员工责任区”管理轻车熟路。因此，支行党委和各党支部通过上传下达、学习培训、专题教育、案例分析、情况通报等形式来部署和带动员工责任区管理已成为一种常态。三是示范作用。一方面，通过正向激励的形式在全行公开表彰奖励严合规、守纪律、不犯错的员工来形成“比学赶超”氛围；另一方面，力推“党员示范岗”窗口，用文化载体示范党员的先进性。如今年以来，支行通过推树龙冈支行运营主管徐明秀《守土尽职的好管家》荣登江苏农行6月“好人榜”；总结市分行优秀共产党员胡春芳《心若向阳，无畏担当》的先进事迹材料在全行共飨等彰显党员的示范作用来激励员工敢想、敢干、敢担当。四是凝聚作用。将“凭业绩、凭制度、凭能力”作为“双区互动”的过程评价，并通过衡量和评判加以促进。如在基层党组织的带领下，以绩效考评争先排名增强员工的信心和团队凝合力；以操作无差错、制度无违规、行为无越界作为双区责任管理基本目标和努力方向；以比学习、比营销、比技能、比规范、比服务等形成团队“比学赶超”文化氛围。