靠“大脑袋”决策要出问题

何艳

毫无疑问，生于1957年的周厚健是海信集团发展壮大的关键人物之一。他1992年担任海信集团前身青岛电视机厂厂长，彼时年销售收入4.12亿元、利润1286万元，作为国企，在1992年就打破了大锅饭。其后大力改革、发展，包括推行员工持股，该持股制度在国资系统很受认可。2013年营业收入932亿元、利润67亿元，2014年营收980亿元。正如周厚健所言，“管理要素中，人是第一位的，不管任何组织，人是第一位”。关于企业管理，特别是“人”，包括企业家作用、选人、激励人，执掌海信已23年的周厚健有着相当深刻、独到的认识。

我不是灵魂人物

有人说，周厚健是个比较低调的人。对这种评价我很满意。我不太愿意谈论我个人，这不是因为谦虚，也不是出于自我保护，我只是觉得，企业靠一个“大脑袋”决策是要出问题的。我从来不认为一个企业的“XX时代”是正常的，而且这可能是中国企业的一个隐患。

我一直强调海信不要对某一个人依赖太强。虽然我是企业的“一把手”，但海信是集体决策，仅凭一个脑袋决定企业的命运风险太大了。海信没有“大脑袋”，不会遇到大事拍脑袋。拍脑袋效率很高，坏处是出现失误概率比较大。对于海信和我来说，即使我突然因为什么问题或原因离开了，海信也不会有什么大的波动，因为海信的重大决策从来就不是一个人的决策。在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉（海信集团总裁）、刘洪新（海信集团旗下海信电器董事长）3个人来进行决策。同时，海信集团是国企，下面有各种各样的控股公司或合作公司，对于很多业务的决策都有一个决策小组，一般都是由我们3个人加一个分管该业务的副总裁一起4个人组成，如果一些事项能在这个决策小组中通过，那么就会提上议事日程。这里要注意，决策通过并不代表马上去实施或执行，而只是提上议事日程，要由更多的人一起来讨论，最终决定实施方案。对于3个人意见不一致的情况，通常都是不急或者可以拖一拖的问题。比如要提拔某公司的某人进入第二梯队，如果讨论意见不一致，存在多数人反对的情况，那么这个事情就不急，拖一拖再看。

如果把我离开对海信有没有重大影响作为评价海信健不健康的标准的话，那么，我要说海信的管理体制和决策机制都是非常健康的。因为我不是灵魂人物，灵魂人物的确可以提高决策效率，比如乔布斯，他把苹果公司带上了一个前所未有的高度，但他的离开也会给苹果带来很大的不确定性，成为“成也萧何，败也萧何”的局面。我不认为海信有灵魂人物。

我今年58岁了，还有两年退休，我已经想好了到点就退。谁接我？肯定是行的人接，新陈代谢是必然的。得承认年龄是变革的障碍，年轻人上来，变革的力度肯定比我们更大。有些人对退休这事躲躲闪闪不想说，我不躲躲闪闪，不纠结。退了之后我也不会再管这管那，不在其位，不谋其政，要相信一代更比一代强。

选拔人才的标准有四项

如果非要谈我对海信的影响，那么我也主要就是通过选择人、带人的过程来影响。

海信选拔人才的标准有四项，即要有很强的学习能力、逻辑能力、凝聚力和专业能力，专业可以弱一些，前三项不能弱。一个没有学习能力的人在当今时代很难获得知识上的支持。管理能力方面，海信更强调管理是一个民主决策的过程，不是简单的拍板，而是要能吸取大多数人的意见，能够与更多的人合作。凝聚力则更多表现为亲和力，没有亲和力的人，是无法带领团队成员实现目标的。

对于个人管理风格，我总结的话是爱憎分明。诚实、正直是我非常看重的东西，我从来不会当讲的不讲，不管是表扬还是批评；但不当讲的一定可以永远不讲。不管任何组织，最重要的管理要素就是人，再往下讲，选人和激励人是非常重要的工作，HR规划虽然重要，但远远没有这两项重要。在我看来，人不是组织培养的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素质和做人的水平，都是出自父母从小的言传身教，所以，选不到合适的人，靠招聘进来培养是很难培养出来的。这也从另外一个角度说明，如果我们能成事，一定要感谢自己的父母，因为我们身上的基本素质和涵养都是父母早期给的。

我们讲要留住人有三种方式：报酬留人、氛围留人、事业留人。对于加入海信的人，我一定会跟他讲，如果想到海信拿一份最高的工资，那肯定你来错了。但是海信这里是一个干事的氛围，如果你想干一点事的话，海信可以提供这个平台。他来了可能会挨的批评多，但是会感到他被信任的更多，对他想做的事情，海信会给他创造一个条件，搭建一个平台。

股权不能带走

带大一个企业不算太有本事，真正的本事是让这个企业在十年、二十年甚至更长的时间里健康成长。解决中国企业的“短命”问题的一个要点是自觉进行制度创新。有人说，国有企业的制度成本太高，中国最短缺的是制度，这话很有道理。一个优秀的企业家在生产产品和创造利润的同时也要有好的制度。

国企特别需要一个形成长期行为的机制，我深感这是一个国企兴衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才会考虑企业的长期行为，经营者只会对他的任期负责。股权激励是立足于企业长远发展，积极促进人才结构优化的有效手段。最好之处在于，企业干的好，他本人收益也好；企业干的差，他本人损失也大。我个人认为这比起财务投资人的好处就在于，在公司之外的投资起不到这个作用，这也是为什么海信除了集团之外都施行了股权激励的原因。集团是国有独资企业，有一些历史上的原因没有改制，我们在集团之外做股权激励。

海信早在2001年就尝试对骨干员工实施长期股权激励，提升资本产出，经过十多年的实践已形成规范的股权激励制度，并取得了很好的效果。其中最大的特点就是海信股权是不能带走的，这是海信股权激励的关键，也是区别于其他企业的地方。在海信，股权包括三个组成部分，即所有权、支配权和受益权，海信股权激励方案中，其中的所有权和受益权都给员工，员工可以在股东大会上参与表决，也能接受收益，但是员工没有支配权，也就是不能抵押、转让。收益就是每年的分红和净资产的增值。同时，海信的股权激励政策特别强调，骨干员工出资购买股权，但是员工持股不是终身制，不管调离，还是免职，还是退休，将按照期末净资产出让股权，股权永远留给在岗的员工。持股员工离开岗位时，按照规则转让出去，再重新分配给其他在岗的员工。我退休的话我的股权也不能带走。如果董事长、总裁、中层都带走了股份，那就没有在岗位上可用作激励的股权了。所以，为强化这一章程的执行力，并考虑企业长远发展的利益，尽管青岛市给海信设置的股权是终身制，但海信还是取消了终身制。

一般来讲，我们的股权激励在30%-50%之间，从海信控股到下面我们一般都是这个比例。太小没意义，对员工激励的范围不够；太大也不行，太分散，决策可能就比较麻烦。为什么现在分公司老总们压力比较大，就是公司骨干贷着款，甚至借亲戚的钱投进来，你不能赔，赔了心情不痛快，工作上也能表现出来。至于国资委满不满意，关键是增不增值，股东投资都要增值，国资委也是股东，增值了国资委就会满意，不增值就不满意。