华为谋略：从国际化到全球化

Point

国际化与全球化有区别吗？任正非的回答是，有、而且区别很大！在今年的达沃斯世界经济论坛上，70岁的华为创始人、CEO任正非正式亮相，对他身后的华为侃侃而谈。而历来被外界称为“狼性”的华为，事实上是对华为企业文化“更加专注”在某种程度上的误读。

通信业最神秘低调的CEO

任正非一直被认为是全球通信业最神秘低调的企业领导人。2015年1月22日，身穿白衬衫、黑西装，戴蓝色斜条纹领带的任正非，出现在瑞士东南部的达沃斯冰雪小镇。他来过几次，但这次没有像往年一样坐在台下，而是走到了会场中间，在聚光灯下直面BBC主持人Linda Yueh，直面台下来自全球各地将他围在中央的媒体、企业家、投资人，直面全世界的审视与好奇。无论是个人创业经历、家庭背景，还是华为的业务增长，甚至网络安全、窃听信息等敏感话题，任正非均以一口带着贵州地方口音的普通话一一作答。每个话题一拉开，都有刹不住车之势。

访问最后，他解释自己不出来亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”，因为“不懂技术，不懂财务，也不懂管理”，所以避免抛头露面。

走下论坛之后，任正非又约十多位中国媒体记者在一家酒店会面，并回答了更多提问，深入谈及华为面临的风险与机会。这是任正非创建华为以来，第五次与媒体对话，也是第一次单独公开接受专访，而且是外国记者的电视专访。

他的媒体首秀是在2013年5月9日的新西兰首都惠灵顿，当时接受了几家本地媒体采访，回答了诸如公司上市、轮值CEO制度、美国市场定位等问题。之后在法国巴黎、英国伦敦、中国深圳，任正非数次接受媒体群访，每次都以其特有的坦率态度试图向世界——特别是欧洲展示一个透明开放的华为。

无法分离的两个标签

任正非与华为是分不开的两个标签。任正非1987年在深圳特区创立华为，一直埋首企业发展，不喜出席行业活动、颁奖典礼，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号，并进而有了“军方背景”“与安全部门有关”等各种猜测。华为越强大，有关其背景的猜测就越喧嚣。

这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。而据华为高层透露，华为早在2010年以前就已经通过美国最大的电信运营商AT&T的认证，本来有望成为其4G（第四代移动通信）设备的供应商。

也正是从那时起，华为逐渐开放了与媒体沟通的界面。起初是轮值CEO陆续接受了外界采访，然后是任正非走出了深圳龙岗区坂田街道华为基地的小花园，来到公众面前。

现在，华为已然成长为一个销售收入460亿美元、业务范围覆盖170个国家的全球性通信设备公司，从行业“追随者”变成了数一数二的“领导者”。华为在变，任正非也在改变。发展的需要、团队的要求，将作为华为象征人物的任正非，从幕后推到台前，让他学习以西方式的开放透明来诠释华为，为华为的全球化扫除障碍。虽然他到底没有学会字正腔圆地发表外交辞令式的演讲——他的每次露面都透露太多的信息，但“任务”正在完成，华为已不再神秘。

做以世界为中心的公司

华为的设备销售给全球170多个国家，但任正非并不喜欢所谓“国际化”的说法，他更愿意别人将华为当做一家全球化的公司。

“跨国这个概念不好说，但我们是支持全球化的，因为世界经济走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。”任正非在达沃斯表示。

至少从2010年起，华为内部已经不再使用“国际化”这个词了。任正非可能是从中国本土生长出来的第一个真正具有全球化思维的企业家，他认为国际化是以中国为中心，指的是中国人往外走；而全球化是以世界为中心，利用全球的优势资源为全球市场服务。

由此，华为高层并不对具体业务、技术路线进行干预，而是着眼于制度化建设和全球布局，以寻找优势资源，建设全球化的能力中心。例如，华为在绝大多数国家并不设会计部门。其中东非、北非乃至整个非洲的财务共享中心设在非洲某国，而整个北美、拉丁美洲的财务共享中心设在美洲某国，整个欧洲的财务共享中心则放在一个欧洲小国，大中国区也有一个财务共享中心。

在任正非的支持下，华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。基于俄罗斯人的数学能力，算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。

这一突破被华为运用到全球产品上。任正非将之归功于“数学的力量”。这种名为SingleRAN的创新以及分布式基站，被业内普遍认为是华为得以崛起的一大突破。

全球化的谋略与布局

截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，包括伦敦的全球财务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。任正非从多年前就开始在全球招揽人才。起初华为设想过将人集中到华为总部，但很快发现效果不好。能力中心建立后，华为加大了海外业务本土化力度，将聘请的外籍员工安排到离家较近的中心上班，如果不适应某个能力中心，还可以就近安排到其他地区。截至2013年底，华为在海外的人才本地化率超过70%。

任正非认为，全球化有助于建立良好的商业生态环境。“现在，我们在欧洲有很大的投资，欧洲政府就多接受我们一点点了。”他对记者说。

这种全球思维也体现在了对技术路线的选择上。在第三代移动通信（3G）标准中，存在着WCDMA和中国推出的TDSCDMA之争。在达沃斯谈及当年为何选择投入WCDMA的研发时，任正非的答案很简单：“做WCDMA，是国际上的标准，我不选这个，我卖给谁呀，我没法卖出去啊。”对2004年已经明确要打开海外市场的华为而言，思考问题的基点已不是中国，而是全球。

但不可否认，中国迅速发展的庞大市场给了华为海外拓展最稳定的支撑。华为在2014年完成了460亿美元（约合2880亿元人民币）的销售收入，利润高达54亿美元（约合340亿元人民币），海外业务占比在70%左右。在过去的十年中，华为陆续赶超了那些曾经遥不可及的竞争对手，从阿尔卡特-朗讯到爱立信，现在是思科。

在报道电信行业十几年的记者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看来，华为在海外的成功，恰恰得益于拥有三家电信运营商和10亿多电话用户的本土中国市场。

在欧洲成功 在美国受挫

在瞄准全球化企业的过程中，任正非也认为，按传统观念，若水平低，应该先从发展中国家做起，再走到发达国家。但一般发展中国家不讲技术，哪家设备商的价格低就买哪家。华为的技术已经很高，而欧洲的电信设备市场是最大、最先进的，若华为登上欧洲这个珠穆朗玛峰，山脚的生意就好做了。“现在，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，是最重要的。”

在任正非看来，欧洲的重要在于，一方面欧洲是个利益多元化的地方，能够接受华为；另一方面欧洲有大量的人才储备，华为可以把这些基因组合起来成立研发中心，既满足华为的业务成长需要，又改善与欧洲政府的关系。

欧洲政府干预较少，也是吸引华为的一大因素。据称，2010年欧盟对华为提起反倾销诉讼之前，华为从未拜会过欧洲国家的政府。欧盟立案以后，公司才开始跟欧洲各国政府打交道，做解释和沟通。最终，欧盟撤销了对华为的反倾销指控。

“我们没有感觉到欧洲对华为的抵触情绪。”任正非在达沃斯告诉记者们。

美国是另一个被华为视为战略要地的市场。但在这里，华为遭到了挫败。华为的处理方式是转移注意力，不要“吊死在这棵树上”。华为最初的方式还是像在欧洲一样，先争取获得美国大运营商承认，2010年原本包括AT&T和Sprint在内的大运营商都有订单要给华为，后来在政治压力下这些订单被取消。华为决定结束之前的韬光养晦，转而正面突入美国市场。

2011年2月，华为在公司网站上曾发表公开信，呼吁“美国政府能够就对华为所有质疑给予正式的调查”。2012年10月，美国众议院情报委员会发布报告认定华为的产品威胁美国国家安全，警告美国电信公司不要采购华为设备。至此，华为在美国的多次收购交易、竞标活动均告流产。目前，华为在美国只销售一些低端设备，年销售额在20亿美元左右。

斗志能否抵挡全球化风险？

无法进入美国更凸显了欧洲的重要，美国人对安全的担心、对华为背景的揣测，也促使华为转向开放和透明——最不愿意面对公众和媒体的任正非开始现身公开场合，宣讲华为。

对于网络安全的担心，任正非也在达沃斯论坛上公开做出解释，称网络分成两种，一种就像自来水的管道只管送水，一种是水到锅里面可以炒菜。华为做的是那个管道的铁皮，而管道里面走的水是运营商和互联网负责，搜来搜去都是互联网在搜索。华为只负责做管道的铁皮。“铁皮能做什么？”

截至2014年年底，在运营商业务方面，全球前50位的运营商中有77%已与华为合作。值得注意的是，虽然美国进不去，任正非早就将华为的触角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、联合大学成立云计算实验室、竞标运营商移动通信网络等。

但全球化的风险很大，华为进入了很多政局动荡的国家和地区，比如苏丹、利比亚。在日本地震引发福岛核电站事故之后，华为也是少数坚守在当地的企业。“你想一想，一个国家一下就分裂成几个国家，通货膨胀十几倍，收回来的货币就很少了。钱收不回来怎么办呢？我们就用本地货币买当地的东西，运回来，再换成人民币。”任正非在达沃斯接受国内媒体采访时举例，苏丹解体后，本来一个国家欠的钱就变成了两个国家来偿还。华为拿不回钱，只好拿了芝麻回来，“你们中秋节吃的月饼，三分之一的芝麻是华为供应的”。

任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”，称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了。所以有问题你也得往前走。”他说。

涨价的背后：高品质路线

在大部分人的印象中，和很多中国企业一样，华为是靠低价赢得市场的。最初的很长一段时间，价格确实是华为的一大优势，是打入陌生市场的敲门砖。

在此次达沃斯论坛，任正非谈及早年创业时卖通信产品，一开始的思路便是“卖便宜点，多卖点”，但全球化推动华为完成了从低价到高价、高质量的转变。

这个转变从欧洲可窥一斑。华为最初进入欧洲市场，面对爱立信、诺基亚、阿尔卡特等领先设备商的竞争，只能以低价策略突进边缘运营商的边缘业务。可是华为很快发现，欧洲大运营商更看重“品质和服务”。华为将电信运营商称为“T”，大运营商就是大T，围绕大T设置客户中心，内部的研发、不同产品事业部全部打通，以便能给客户提供从基站、网络到终端的全套解决方案。

这种一切从客户出发的管理创新，加上SingleRAN等技术上的突破，带来了华为的产品和服务的升级，几乎所有欧洲主流运营商都将华为纳入合作“白名单”。至此，华为的竞争优势已经转变。到2012年夏天，华为在欧盟遭遇低价倾销指控，任正非通过与欧洲各国政府沟通，最后以涨价方式让欧盟撤销指控。现在，华为在欧洲市场的价格与爱立信相当，略高于阿尔卡特和诺基亚。

这也是顺理成章之举。其时，华为已是与思科、爱立信比肩的全球最大电信设备商之一，从技术能力到市场地位都要求华为转轨。任正非提及，2013年11月，国务院总理李克强在罗马尼亚访问，问及华为在欧洲的运营情况，当时他就汇报：华为现在是卖高价。因为卖低价就把西方公司都搞死了。

涨价给华为带来了利润的提升，收入也并未受到冲击。华为的年报显示，2012年到2013年，华为的营业利润从206.58亿元增长到291.28亿元，利润率从9.4%增至12.2%；与此同时，收入也从2201.98亿元增至2390.25亿元。

西瓜切八块 我只要一块

任正非把聚焦视为华为成长的一个重要因素。他坦言，华为不需要多元化，只做通信，在这一领域里争取什么都做得比较好、比较先进。

“就像西瓜切成八块，我只要一块。我跟日本的公司说，我绝不会去搞物理的，我就是搞数学逻辑。这样日本的公司就放心了，我不会泄露它们的材料技术，譬如永远不会搞氮化镓。我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，微软也就放心了。在国际分工中，我们只做一点点事，以后也只能做一点点事。”任正非在达沃斯论坛上公开表示，这当然也旨在消除市场的担心。

1987年以交换机起家的华为，一直聚焦在通信设备领域，从无线接入到固定接入，从传输网到核心网，从未离开过主航道。

目前，在无线设备领域，爱立信、华为处于第一阵营；在IP设备领域，思科、阿尔卡特-朗讯、华为三分天下；在传输设备和固网领域，华为和阿尔卡特-朗讯旗鼓相当。至于华为手机，“是被逼出来的业务，因为当年华为卖3G网络设备，客户要求必须有终端，没有终端就不买华为的3G设备。”任正非说。

2011年初，华为将整个架构调整为运营商业务、企业网业务、消费者业务三大业务线。消费者业务即是手机。华为消费者业务部掌门人余承东在2015年新年致辞中透露，2014年，华为消费者业务预计销售收入将超118亿美元，同比增长约30%，华为通过Mate 7、P7等系列机型成功打入中高端手机序列。

这次任正非在达沃斯见中国记者时，也表达了自己对于华为手机路线的看法：手机不能只是走低价格、低成本、低质量的路线，这条路线有可能摧毁中国20年之后的战略竞争力。

在达沃斯论坛上，当有记者将华为手机与三星和苹果相比时，他表示，苹果有500亿美元纯利，三星是400多亿美元，而华为手机的销售额才100多亿美元，远远排不上第三。但他坚持产品只有高质高价，赚的钱多了，才能将更多的钱投入到增加土壤肥力的事情上去，进入良性循环。

华为需要更加专注

对于华为，现在是最好的时代，也是最危机的时代。最好的时代，是因为华为在全球经济放缓的形势下逆势上扬，2014年销售收入增速达到20%，远超中国2014年7.4%的GDP增速，而利润也在稳定增长；最坏的时代，是因为华为站到了行业之巅，从光脚的变成了穿鞋的，每时每刻可能都要接受竞争对手的挑战。

任正非在达沃斯论坛上表达了对中国经济大势的看法。在他看来，中国经济指标下滑了，但就业率上升了，这可能表明转型正在发生作用，去掉的很多是水分和无效投资。他判断，2015年-2016年可能是中国转型的困难时期，2017年-2018年中国经济可能有较好、良好甚至强劲的增长。

这个大势对华为影响几何？任正非认为，中国经济速度放慢一点，不会对华为有多大影响。华为70%的市场在海外，此消彼长是常态，是有可能完成任务的，“华为2015年增长到560亿美元以上的销售收入应该没有问题，2017年、2018年还不知道增长多少”。

基于对全球商业生态圈的理解，任正非给华为的定位是只做传输和存储，不做内容。他也在观察互联网对传统经济的影响，结论是华为需要更专注。

在他看来，不管什么时代都需要好的管道，未来通信设备行业的大趋势还是沿着原来的方向在演进，而华为要在行业竞争中生产越来越厉害的管道。他笑称，巴不得移动互联网和大数据越大越好，“流量大了就要买管道，管道就我们家做得好，当然还有两三家做得也不错。你不买我的买谁的？”

“石墨烯这个时代，我想不要十年、二十年应该就会到来。未来在做管道这个领域，同样需要集成许多东西，绝不是哪个厂商能单打独斗做出来的。”任正非进一步补充说。此前，任正非已经提出“石墨烯时代颠覆硅时代”，正因为“现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨是技术革命前沿”。

流量时代的机遇与挑战

华为正试图抓住流量时代的机会。华为在2014年做过公司战略沙盘，分析未来可能的市场机会，明确提出在每一个大数据流量的机会点，华为所占市场份额要在三分之一左右，剩下的留给竞争对手。

在商业模式上，任正非支持运营商进行流量经营。他称，未来应该流量货币化。“为什么自来水和其他东西放多了交钱，我们流量不管多宽的带宽都是一个价格，或者是不要钱呢？我认为这样是不可能支持大数据的。”

美国运营商如AT&T、Verizon已经开始尝试流量分级定价，对不同带宽的用户收取不同费用。2014年5月，美国联邦通信委员会（FCC）投票通过新版网络中立法规，原则上允许运营商在合理商业条件下对流量设置优先级并额外收费。此外，韩国一些运营商对2G/3G/4G不同的移动网络，给出不同资费标准，2G低带宽网络的用户资费较低。

值得注意的是，华为的竞争对手正在复苏。爱立信2011年10月彻底将其手机业务转让，集中在通信设备业务上，并开始向电信管理服务转型，现在服务业务收入占比超过一半。在欧洲，这被认为是一个趋势，但华为还未开始。

在通信设备市场长期亏损的诺基亚西门子通信公司经过重组后，现在诺基亚也处理掉手机业务，专心做网络设备业务和地图业务，其网络业务占到收入的90%，利润有所改善。

同样亏损的阿尔卡特-朗讯2013年开始转型，将自己定位为专注于IP网络和超宽带接入的行业专家，到2014年第三财季实现了1.7亿欧元的运营盈利。

中兴在经历了2012年巨亏28亿元之后，于2013年开始调整架构，向现金流和利润看齐，终于在2013年扭亏为盈。而随着ICT出现融合之势，过去更偏重IT业务的思科也在把更多注意力放到电信网络业务上，未来思科可能与通信设备商产生更直接的竞争。