O2O：从销售到生产管理

文/王甲佳

在传统制造业，“互联网+”最突出的价值就是越来越多的上下游企业在网上，可以“互联”，其实就是在一个数字化的产业集群中降低管理成本和交易成本。O2O，也自然地会从销售的视角渐渐地切换到生产加工和组织内部的视角。

在社区O2O概念风起云涌的时候，尤其是深圳市彩生活服务集团有限公司作为一个标杆上市之后，很多地产公司的老板坐不住了。希望尽快实现从“卖房子”向“服务人”这个模式转变，延续地产的红利。基于这个行业的惯性，他们希望能找到一个模式，投资几千万元到几个亿元，然后迅速复制，雄霸中国。

在杭州，有一个大企业的总裁决定将传统业务完全交给公司团队管理，自己“净身出户”，到市区另外租了写字楼开始O2O创业，这位知名企业家带着仅有的几个人进行创业，非常让人敬佩。他说：“我们必须从行业的变革方向上去看O2O，看移动互联网的价值，看怎么才能有效地实现‘互联网+’。”这其实已经不是二次创业的事情了，而是一个开创新时代的事情。从他们既有的思考和初步的手法来看，其靠谱程度也在提高。这样破釜沉舟的变革勇气，实在难得，最难得是对自己价值的客观认知。

我相信，许多企业的老板也是这样想的，但在具体的操作方面还是有极大的迥异。尽管如此，也能看到这些企业在O2O创业的初期多少表现出一些所谓的“幼稚病”，而这类“幼稚病”应该怎么治呢？

其一，务必靠船下篙，结合既有业务去考虑。即便是有另外的投资机会，也最好做这样的结合，一是延续既有产业的红利，二是可以迅速推进转型。当然需要有充分的准备，像前面说的杭州老板一样，用小分队的方式独立处理，形成势能之后，再来升级传统业务；

其二，充分认知过程的渐进性，没有速成。我们一般看到的许多互联网的传奇故事，这些故事大部分是在主角的表达策略支配下的产生的，不代表真实的业务规律和业务场景，几乎没有借鉴意义。BAT等互联网公司给我们的不是启发，而是已经散发成水和空气的红利；

其三，分析自己的战略资产结构，尤其是人才队伍的新架构，特别是运营人才，融通产品价值和消费场景的运营人才，否则，许多商业理想根本无法承载。

O2O的两个原点

所谓原点，就是开始的地方，有从线下开始的，也有从线上开始的。所谓线下开始，就是基于既有已经布局货源的实体店，所谓线上开始，就是基于既有的电商平台。我们团队在接触过上百个企业后发现，如果是和某个企业的电商部门沟通，那么好像没有什么事情不能干，唯一不满意的是老板“烧钱”太少，言语中都是京东商城、阿里巴巴的例子，其实学习“烧钱”，这些也不是榜样。

如果是和传统分销的市场总监、副总裁等讨论，则是纠结无比，舍不得宰了当前的现金“老牛”，也忌惮“垄断”与“反垄断”进程中渠道商的反复无常。

一个是革命浪漫主义，资源永远不够，一个是革命逃跑主义，得过且过。这样的情况确实非常典型。

其实无任是哪个起点，都要去分析既有的红利到底是什么。如果是电商，则很可能手里已经有了顾客资料就是红利，顾客先付款的习惯就是红利，对市场的敏锐反应能力就是红利。如果是线下，则几乎免费的门店流量就是红利，与顾客充分沟通的带宽就是红利，一定规模下的同城物流能力就是红利。

所谓红利，是用于新业务的战略资产，也就是我们做新事情的本钱，本钱不等于钱。

O2O业务从哪里化冰？

O2O不是什么灵丹妙药，某种角度看，也是一个阶段性的表达方式，哪一个不是阶段性的呢？但是即便如此，许多企业都跃跃欲试，甚至到了发烧过热的地步。有一些企业浅尝辄止，有些企业很难得法，望而却步。在我接触的大部分情况中，几乎有一个共同的特性，那就是企业的传统势力太强，最初大家看好的O2O业务方式，在落地的时候因为纠结于客观的利益体系，常常是不幸搁浅。尤其是传统的分销力量，有些企业已经形成了几万个销售点、几百甚至上千个经销商的成熟体系。经过几年的努力，这个体系已经默认了电商势力与他们并存。但是一旦到O2O业务，就很难落地，即便是充分考虑了为线下终端做服务。

如何来破冰呢？新品推广，似乎是破冰的一个基线。这类企业如何最终实现对末端消费者的彻底“占有”？在和当前的电商体系、传统分销体系不冲突的情况下来进行O2O推进，只取末端？最大程度汲取这两大体系的红利为企业直接服务？

初步来看，新品推广，相对适宜。一是新品在传统渠道需要一个品牌商买单的预热过程，这个过程中，通常是一定的市场活动预算为支撑。用O2O模式恰恰可以将这些预算花在刀刃上。二是传统分销渠道对新品的利润贡献、依赖度稍低（如果理解没错的话），不足以让他们形成对于渠道利益侵占的恐惧。相反会形成一个有效的正面力量。三是新品，更适合用互联网方式进行大面积的传播、预售，而不必向电商平台分润。

具体运营上，如果这个假设成立，可以在企业既有的公众号（或者新设一个公众号）上发布新品推介、预售活动，同时辅助会员招募工作，则可以迅速汲取传统体系的红利。各个销售点、维修站都可以来进行预售，每个促销员、维修员都可以视同是一个轻店，每一个销售点都可以视同一个提货门店。每个轻店将老客户、新客户吸纳成为会员，通过会员再来发展会员。则可以形成数万之众。一到两款新品先行，其他新品陆续再跟上。

O2O业务在表面上就成为市场推广的通道，实际上也越来越多的聚集会员的能量，可以做更多的事情。这个问题的本质是我们不需要将O2O视同一个新的销售渠道，虽然它有很多我们所期待的好处，最好是将它看成是一个传统分销体系的升级方式。这样的话，我们就发现可以下手的地方比较多了。新产品用新方式接触老客户是O2O在传统势力超强的公司可以生根的基础。

“软POS”与草根支付

有人放言“中国式的模仿”已经走到尽头了，因为模仿得太快，几乎没有什么可以模仿了。这个论断或许有些早，他山之石可以攻玉，外部世界的精彩与价值之处还会层出不穷。但是确实，在本土，我们的创新空间是越来越大了，尤其是在传统经济模式与新经济模式巨大落差之间形成的红利面前。

比如，传统的餐饮零售企业，POS（point of sale销售终端）的应用是少不了的，如果用上了淘点点（淘宝于2013年12月20日宣布正式推出的移动餐饮服务平台），则可能不再需要POS了。因为从订单驱动开始，已经有了一个可以管理具体业务的后台，统计流水，计算毛利，分析消费频度等等。POS的操作就是收银员和消费者的手机上完成了。如果100%的业务都这样操作，传统的POS确实可以替代了，但还是不完全能够如此，两套或者多套系统的并行就成为必然的安排。在末端还是可能增加运营成本的。

假设我们能提供一个关于收款的记录工具。不管是现金，还是近场支付，银行卡支付、第三方支付。都可以进行便利的记录，尤其是在消费者和店员的互动之间进行便捷记录，那恐怕是一个极好的安排。

消费场景与产品组合策略

我们都是生活在场景里面，场景是一个若干资源的组合协同完成某项任务的。一个企业的产品往往只能满足一个场景任务的部分需求。这是诸多O2O项目要成功必须进行深度思考的事情。

O2O可以带给我们的绝对不是将传统电商的路子移植到手机上来，移植到类似微信这样的移动端。基于一定主题的消费是由“人机料法环”这些要素构成的，企业的产品在这些要素中找到自己的位置，就可能进入那些消费场景，并且形成一定的模式。比如奶粉、奶嘴、勺子等构成了婴儿消费的一个典型场景。如果是一个奶粉生产企业，它就可以将上面说的各种要素做成一个集合，以解决方案的逻辑来卖给年轻的父母，然后让自己的产品成为这个“格局”下的耗材。这样他在具体卖产品的时候，所宣传的就不完全是产品的优点等等，而是婴儿饮食解决方案。这些场景非常容易被目标买单人“对号入座”。这些“对号入座”的东西就具有极大的可传播特性，辅以一定的激励措施，传播可能非常迅速而且有效。

在具体组合的时候，需要充分考虑长线产品和短线产品的配合，需要充分考虑组合和组合之间的配合。合理地控制各个具体产品的成本结构，让消费者形成“性价比极高”的感受。在“食号店”项目中，我们采用这个组合策略进行精心的设计，设计的前提依然是对产品有非常好的了解，以及从实际消费场景中获得真正启发。

红利会以我们司空见惯的方式出现，如水和空气。我们的企业也可以将自己的服务“上架”到互联网，让别人调用。比如某个食品贸易公司，专门帮助大型企业做“福利社”，其实是将电子化的贸易业务开设到客户的地盘。

互联网给我们带来的便利和启发，林林总总，其最大的优势乃是在通讯成本降低到几乎为0，在信息对称方面功勋卓著。在互联网领域已经有很多潜在价值等待发现，它已经存在多年。