民营科技企业知识型员工管理方略探析

摘要：在以创新、创业为主题的知识经济背景下，民营科技企业扮演着越来越重要的角色，而民营科技企业中的知识型员工则是公司核心竞争力的重要来源。在民营科技企业中，知识型员工管理存在诸多问题：从公司角度看，员工对公司的价值观缺乏理解，投入度不高，过分强调自我意识，关联绩效不足；从知识型员工个人角度看，员工职业安全感缺乏，感知到的激励不足。完善民营科技企业知识型员工管理的对策为：建立富有竞争力的薪酬福利体系；谨慎对待知识型员工的招聘；实施动态管理与平衡；对知识型员工进行分门别类式管理；谋求制度与人情的中和；按照创造性劳动规律管理知识型员工。

关键词：民营科技企业；知识型员工；创新；公司核心竞争力；薪酬福利体系；组织效率；关联绩效；职业安全

中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2015）06-0092-04

世界经济正在进入以知识经济为主导形态的时代，面对日趋激烈的国际竞争的挑战以及新科技革命加速扩展带来的重大发展机遇，在资源日趋短缺，人口、就业和生态环境压力不断增加的情况下，中国的经济增长迫切需要从资源依赖型向创新驱动型转变，需要把加快增强科技创新实力和提高自主创新能力作为推进经济结构调整和提高企业竞争力的中心环节。伴随中国建设创新型国家、建立现代产业体系、转变经济增长方式等国策的实施，知识型员工将成为推动这些转变的重要力量。围绕知识型员工的管理问题，专家学者已有不少研究著述。但中国有着自己特殊的国情，与西方发达国家的发展轨迹也不一样，因此中国的知识型员工与西方发达国家的知识型员工表现出不同的特点。尤其是对中国民营高科技企业来说，知识型员工的管理问题更为复杂和棘手。对中国民营高科技企业知识型员工的管理，既要有别于西方的经验，又不能等同于一般员工的管理，必须从理论上探索、在实践上创新。

一、知识型员工的特点

最早提出知识型员工这一概念的人是美国学者彼得·德鲁克，他在《21世纪的管理挑战》中提到，管理学在20世纪取得的最伟大的成就是泰勒科学管理思想的诞生和推广，按照科学管理的思路实施生产作业，可使劳动生产率提高近50倍，创造和应用科学管理手段者是知识型员工，即掌握并运用概念、符号、信息和知识工作的人[1]。《管理知识员工》的作者加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比提出，知识型员工是以脑力劳动创造财富的群体，他们通过运用自己掌握的知识和智力劳动给产品带来价值增值[2]（P36）。知识是创新的基础，但知识本身并不等于创新，创新成为判断一个人是否是知识型员工的标准，目前学术界普遍接受的是彼得·德鲁克关于知识型员工的定义。

较之以体力劳动为主的员工，知识型员工具有以下特点：第一，拥有丰富的知识积累和突出的专业特长。知识型员工大多接受过系统的专业训练，受教育程度较高，有着良好而扎实的专业基础。长期的岗位实践，又使知识型员工掌握了能叠加个人窍门的专业技能，学习积累的马太效应令知识型员工拥有较强的学习运用能力和知识创新能力，同行交流让知识型员工有着开阔的视野以及信息接纳与整合功力。第二，较强的个性和独立人格。知识具有独立属性，反映在知识型员工身上则表现为个性主义，个性主义具有非结构性特点[3]。知识型员工对事物往往有自己独立的判断和看法，不愿人云亦云，随波逐流，对知识的探索和对真理的追求大于对权威的崇拜。他们掌握着专门的知识和技能，对组织的影响能辐射到各个层面，传统层级组织中的领导界限变得模糊，正式的职位权力对他们往往不具有权威性。第三，知识型员工的需求表现为多元混合并存的状态。马斯洛的需要层次理论认为，人的需求是从低到高逐级出现的，只有在较低层次的需要如物质需要满足后，高层次的需要如精神需要才会出现。但中国知识型员工的需求特征并不完全遵循此规律，而是追求对物质、成就和精神三者的同时满足。他们不仅看重金钱，对他人的认可、自我价值的实现同样有着强烈的渴望，他们喜欢迎接具有挑战性和创造性的任务并竭尽全力尽善尽美，在过程里挖掘自己的潜能实现人生的价值。第四，知识型员工的工作自主性、能动性和创新性强，工作过程难以监控、工作结果难以精确评价。知识型员工通常不会简单地复制已有的知识和经验，固守成规，而是不拘泥于已知的框架，敢于打破常规，充分发挥个人的天赋和灵感，大胆假设、小心求证。知识型员工注重工作的自我激励和自我管理，对工作表现出更多的自主性和能动性，工作动力较少来源于外界因素。因此，知识型员工的工作状态、工作结果难以预期和控制，更需要柔性的、支持性的组织环境来激发知识型员工的工作积极性。

二、民营科技企业知识型员工管理存在的问题

（一）从企业的角度看

一是知识型员工对企业的价值观缺少了解和认同。组织的价值观通常归为三类：要么以政治为主、要么以商业为主，要么以学术为主，一定时期内企业只能以一类为主。显然，作为民营科技企业大多以商业为主，而部分年龄较大的知识型员工还抱着“学而优则仕”的思想，总想着在业务上站住脚后走“官”道，或与自己的同学攀比行政职级，这样的思想在民营企业是满足不了的，也是无法实现的。员工应在进企业之前就搞清楚企业的价值观到底是什么，只有把自己的核心需要调整到与企业一致，才能同心同德、上下一心。

二是员工投入度不高。目前民营科技企业遇到的最棘手问题是知识型员工不能全身心地投入到企业目标上来。由于大多数民营科技企业规模尚小，虽然工作氛围很和谐，人际关系融洽、人情味很浓，但很多知识型员工仍然对在这里工作的机会成本考虑太多，患得患失，还自视甚高。这就导致部分知识型员工敬业程度并不是特别高，缺乏成熟的职业精神。而一些留下来的员工或能力不足、或知识水平不够，这给企业的人力资源管理带来保留与剔除的双重压力。

三是员工过分强调自我意识。也许由于民营科技公司不能同时满足知识型员工的多元混合需要，也可能是知识型员工不能随遇而安及时调整人生的目标和价值观，不能很好地融入到企业的价值观和大目标当中，还有可能是知识分子习惯于追求多元目标和多维行为方式，使得个别知识型员工被边缘化而沉淀下来。他们既不愿意被企业约束，也不愿意主动离开企业，以最低限度的努力维系工作行为，他们总强调自由，认为自己的机会无穷多，可以不依托企业提供的平台而成长。这种不成熟的观念既降低了组织效率也殆误了个人的成长机会。endprint

四是关联绩效不足。1993年Borman等提出工作绩效分为两类：任务（Task）绩效和关联（Contextual）绩效。任务绩效与组织的技术性因素有直接关联，是传统绩效评价的主要指标；关联绩效则指完成组织任务的人际和意志行为，更多涉及组织的、社会的和心理方面的行为，这些都是组织任务赖以完成的重要因素，通过与工作绩效相关的某些特质表现出来，如人际技能、良好的工作关系和主动助人的动机。高科技民营企业最需要这样的员工，大家自我协调又目标集聚能不断产生创造力，但从目前民营科技企业实际来看，关联绩效明显不足。

（二）从知识型员工的立场看

首先是职业安全感匮乏。一些知识型员工，特别是近一两年新进入的大学生对公司的认知有偏差，自己的想象与公司的实际有很大距离，认为在这样的企业工作不值得，是对自己职业生涯的耽误，不愿意在这里忘我地付出与奉献；他们认为人力资源配置未做到公开、公平、公正，无论是管理岗位还是专业技术岗位，都做不到公开选拔和聘用，让知识型员工感到自己的努力与在公司的前途不能正相关，无法掌控自己在公司的发展。

其次是认为企业对个人的激励不足。大多数知识型员工认为自己付出的太多而公司给予的报酬太少，认为自己的创造性劳动没有得到应有回报，不能与组织共同分享自己所创造的剩余和知识产权。确实，民营企业目前对员工的管理“人治”成分还较多，对员工职业生涯疏于管理，更缺少制度性安排，知识型员工难以预期自己在组织中未来的发展。没有知识型员工的心理契约，公司就不能投其所好地对其核心需要进行驱动和满足，一些有心理预期的，由于缺少制度保障或人为变数太大，知识型员工仍然觉得不可靠。

三、民营科技企业知识型员工管理对策

（一）建立具有一定激励强度的薪酬福利体系，满足知识型员工的基本需求

中国社会科学院周文斌研究员的一项研究显示，中国企业知识型员工对金钱财富的满意度很低，需求很强烈，这与国外研究结论有很大差别。因此，必须进一步提高知识型员工的待遇，改革薪酬福利制度：一是民营科技企业要从整体上实施略高于市场平均水平的薪酬政策，使企业在人才争夺战中居于主动。二是重新进行薪酬设计，适当考虑建立年功工资，为留住员工提供引力。可借鉴日本企业工资策略，员工工龄每多一年起薪就要上涨一档，这对稳定知识型员工队伍也会有帮助。三是建立体现知识型员工岗位绩效、能力和贡献三者相统一的分配制度，探索知识、技术参与分配的实现形式和办法，研究制定技术课题、科研成果效益提成办法以及专利发明的奖励制度，使知识型员工的创造性劳动得到应有承认和回报。企业还应利用自身灵活的机制优势对知识型员工实施多维立体式的激励方式，根据知识型员工的特长、兴趣、职业取向等，为专业技术人员提供宽口径的职业生涯道路和晋升阶梯，用内部流动代替外部流动。

民营企业员工的福利通常享受面窄又千篇一律没有差别。首先，民营科技公司应让员工普遍地享受到福利；其次，企业应根据员工的不同需求设计多样化福利方案。对民营科技企业抽样调查表明，已婚员工对休假的需求较之未婚员工更为强烈；低学历员工对进修的机会更加看重。因此，企业可以为绩优员工提供较长的带薪假期、为有潜力的员工进修与培训提供时间上的便利和经费支持并签订在企业服务年限的协议，以免培训投资流失，同时也对能力提高后员工随意离职行为构成约束。也可定期或在特殊的日子组织一些娱乐活动并将这些活动赋予意义，使员工体会到企业的情感关怀。除了传统的加薪、职务晋升外，还可将工作丰富化、工作轮换、工作团队、合理授权、参与决策、弹性工作制等纳入激励套餐当中，满足不同人的不同需求。

（二）抓好知识型员工的招聘，尽量做到人—组织匹配

个人与岗位、个人与组织的匹配是知识型员工工作投入、释放潜能的前提条件。匹配与否与员工入口很有关系，目前业界普遍认为招对人比培养人更为重要。首先，要不断改进与创新民营科技企业的招聘管理，按照人—组织匹配原则，招聘与组织价值观、目标和风格相匹配的员工，随后的管理和激励就有了基础，就能实现劳资双方的双赢。对企业来讲，招聘到与组织匹配的人，对此人的管理就有了正确的开始；对员工本人来说，找到了自己中意的组织，职业生涯就会稳定，个人事业成功就有了良好的起点。规模较小的民营科技企业并没有多元化目标和复杂性工作，应尽量招聘与组织要么一致性匹配、要么互补性匹配的员工。其次，对拟招聘人员设置观察期。采用学习、见习等方式使其全程参与一项完整的工作，与企业现有员工较为全面地接触，将更多老员工的感受作为重要参考，让老员工民主投票，之后还要经过民主集中制由董事长兼总经理定夺，而不是简单的投票制。最后，合理设置不同于观测期的试用期和合同期，对拟正式雇用的知识型员工实施审慎管理。试用期用来进一步考察新进者的综合素质和能力；合同期要适中，以能够全面深入了解新员工在合适的时期内能否与企业文化融合为宜，以此决定是否签定下一个合同期。

（三）引入动态管理机制，在企业内部实施模拟市场管理

市场化是人力资源配置的主渠道，然而在2008年1月1日新颁布实施的劳动合同法后，企业用工受到更多的约束。可考虑在民营企业内部对知识型员工建立模拟市场管理机制，选择企业最关注又便于操作的KPI指标，通过对知识型员工的考核，模拟实现市场配置功能，使其在企业的职位能上能下、收入与实绩紧密挂钩。虽然这样不能解决员工的即时淘汰问题，但有主有次、有高有低也会起到警示作用。员工刚开始可能接受不了这样的做法，但对企业来讲这是比较合适的解决方案，管理者要主动采取行动解决相互不满。知识型员工经常抱怨民营企业内的人力资源管理不够透明公开、公平高效，职位不能靠能力公开竞争，很多员工对晋升问题感到无能为力。可设法在企业内新增职位和新空缺职位上做文章，通过公开选拔、竞争上岗来实现优胜劣汰、好中选优的市场筛选功能。

民营科技公司的管理者要努力营造全员参与管理的民主氛围，特别是要定期或不定期听取知识型员工的意见和建议，让知识型员工参与决策，这有助于“企业内部市场”的形成。知识型员工大多有强烈的上进心，内心对工作意义的认同是他们事业成就感的来源，要保持与他们的主动沟通。经过讨论、参与发表看法的决策才能算作全体员工的政策。对于知识型员工来说，分权制和参与式民主管理的作用不可小觑。参与并不必然保证决策质量更高，但可以增进知识型员工对决策的理解和接受，更愿意承担责任，也能提高员工的满意度。通过大量的沟通与讨论，能发现知识型员工未被满足的需求，可以通过将个人需求与组织目标嵌套，通过激发个体的动机引致组织需要的目标行为产生组织绩效，这样的路径是可行的。endprint

（四）对知识型员工进行分类管理，帮助他们职业成功

知识型员工也有很多种，根据工作性质以及工作本身需要的合作和专业程度不同，可把知识型员工分为专家型、事务型、协作型、整合（综合）型，他们有着不同类型的职业定位。还有的学者根据职业成功定位的概念，将职业成功定位划分为五个维度：不断进取型、专业技能卓越型、安全风险型、追求自由型、平衡兼顾型。不论何种类型，企业要因类而异进行管理。

中国的知识型员工除了对金钱和社会地位有强烈的需求外，也格外看重个人成长，在企业里主要通过职业通道和上升阶梯来实现，而这也正是民营企业的弱点所在。职业上的发展是知识型员工个人成长的核心内容，其本质就是一个人的自我预期与现实环境逐步调和与修正的过程，动力源来自于个人的自我期许。企业应在知识型员工入职之初就与其讨论好职业生涯规划，这个过程应该是真实真诚的。无论是哪种类型的知识型员工，企业都应努力为其选对岗位用对人，设法为员工职业能力提升设立阶梯，获得员工的职业承诺和敬业投入。企业可能无法为员工提供终身就业的机会，但要培育和积累员工的终身就业能力。承认知识型员工创造性贡献的价值，落实与贡献相匹配的报酬，提高员工满意度和职业生活质量。民营科技企业的资源能否支持知识型员工的成长需要，成为保有知识型员工的关键。因此，企业要特别注意营造支持性的组织环境和氛围，使员工愿意投入、勤于投入和乐于投入，成就其职业梦想。对于无法满足员工发展需要而离职者，也要给予理解、接受和良好祝愿，使之成为企业的朋友。

（五）谋求制度与人情的平衡，掌握好知识型员工管理的刚柔度

科学管理的实质是制度，文化管理的中心是人的积极性。制度可以通过将一切操作标准化、规范化而精确到分秒，但制度永远深入不到人的内心，必须通过情感交流、精神激励来调动员工的主动性、能动性和创造性，以弥补制度管理的缺陷。知识型员工管理的难点在于弹性、软硬宽严度的把握，而民营高科技企业最大的优势就是柔性及效率，应尽量将这一优势放大到极致。有的西方学者认为管理就在于沟通，但在中国也并不一定要知识型员工与领导者之间的权力距离完全消失就好。知识型员工常常“文人相轻”“宁当鸡头，不做凤尾”，不善于与他人合作。因此，对中国知识型员工的管理需要刚柔相济，在制度的刚性约束基础上，建立更高层次的文化引领和柔性管理。

柔性管理需要建立融洽的互信氛围，管理者要努力理解知识型员工的想法和苦衷，通过互动式交流让知识型员工也能理解领导者的构想，将企业执掌人的目标变为企业的目标，上下同心，引导目标导向的行为。即使是知识型员工也并不能保证在任何时候的行为都是合规的，企业必须有健全的制度体系，进行事前、事中和事后控制，优化知识型员工的行为，避免个人与组织之间的过度博弈。

民营科技企业规模通常较小，领导者的指令可能还会强于制度。领导者对单个员工要好，整体氛围也要团结。企业要通过信赖、教导、感化三部曲，逐步培育员工的自我控制意识，让这种柔性氛围产生一种内生力量，渐渐把企业的意志内化为知识型员工的思想、外显为自觉行动，从而达到无为而治、以柔克刚的软控制。鼓励员工以项目为纽带的自由组合式团队运作方式，将工作内容丰富化，工作范围扩大化，工作方式自主化。

（六）遵循创造性劳动的规律，持续激发其工作热情和创造性

民营科技企业应理解知识型员工创造性工作的特点和价值，实施主动介入式管理，让知识型员工处于被理解、被支持而非控制性的工作环境中，使他们从事复杂性、挑战性工作时创造力更强。一要容忍创造性工作者的个性甚至怪癖，比如古怪的习惯、固执的态度，“人至察则无徒”，只要这个人的毛病、短处不妨碍正常工作，就要采取宽宏的态度。二要增多个人间的接触，增进彼此了解、信任和共融。三要了解他们的特殊需求，例如，需要较多的自由时间和空间，不喜欢对其自由范围之内的行为过多干预，希望有一段别人不来干扰自己的时间等，对此应当尽量给予满足。四要不断地给予反馈。知识型员工渴望人们对他的努力进行评价，应该特别留心他们的沮丧和愤慨的征兆。五要掌握好相处的“火候”。科学研究、发明创造都有它内在的规律，不是强人所难就可以成功的，确定明确的目标和适当的时间界限将有助于产生紧迫感。因此，需要让他们感到领导的期望但又不感到压力。六要允许有大量时间进行思考。创造性的脑力劳动是一种高负荷劳动，有紧张就必须有松弛，有集中就必须有分散，不能在时间上苛求。七要学会对待失败。失败的原因分主观可控和客观不可控，疏忽大意等因素造成的属主观原因，经验不足和外界不可控因素所致的属客观原因，决不能一味地指责而应区别对待，要注意保护知识型员工的积极性、创造性和开拓精神。八要承认外界刺激的必要性。知识型员工既要有感情的交往又要有信息的传递，应该让他们保持与外界必要的交往，以获得充分的信息刺激，保持头脑的活跃。九要为之创造一个良好的工作环境。人事关系要简单和谐，配备必要的助手，使他们集中精力于科技攻关和研发活动中。

参考文献：

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[2]高俊山，姜泽许，等.发展性绩效考核如何影响员工组织认同？——考核公平感中介效应的检验与分析[J].河北经贸大学学报，2014，（1）：122-125.

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[5]江若尘，曹光明，王丹.中国500强企业竞争力发展的结构性研究[J].上海财经大学学报，2011，（3）.

责任编辑、校对：李金霞endprint