雇员晋升博弈中的“彼得陷阱”研究

李华++杨姣++黄俊

摘要：彼得陷阱是劳伦斯·彼得对在当前岗位表现优秀的雇员，在晋升后却对新岗位不胜任现象的研究基础上提出来的。雇员晋升后遭遇彼得陷阱将对企业和个人绩效带来双重打击。通过对企业与雇员晋升博弈分析，得出了彼得陷阱形成的范围，并将彼得陷阱分成了“强、较强、较弱、弱”4种类别，进一步给出了不同类别下解决彼得陷阱的策略。

关键词：彼得陷阱；晋升；策略

中图分类号：F272.92；C936 文献标识码： 文章编号：

The Research of "Peter Trap" and Strategy which Based on the Game of Employees Promotion

LI Hua1，YANG Jiao1，HUANG Jun2

（1.Economic and Business Administration， Chongqing university，Chongqing 400030； 2.College of Economics and Management，Southwest university，Chongqing 400715 ）

Abstract： Peter Lawrence put forward “Peter Trap” to describe the phenomenon that employees do well in the current position and are eligible for promotion but not competent in the new position. The employees suffered the Peter Trap after the promotion will bring a double blow not only to the enterprise but also to individual performance. By studying the "Peter Trap"which based on the Game of Employees Promotion.，We get the scope of Peter Trap formation and divide the trap type into four categories.they are Strong， Relatively strong， Relatively weak， weak. then gives different strategies according to the different type.

Key words： The Peter Trap； promotion； strategy

引言

职务晋升是企业奖励雇员中最为重要的激励方式之一，它将使得雇员同时获得物质和精神上的双重满足。然而，上个世纪美国著名管理学家劳伦斯·彼得提出的“彼得原理”却给传统的晋升激励提出了预警。按照彼得原理，绩效优秀的雇员将最终晋升到他们所不能胜任的岗位上，即当组织观察到其绩效已经下降时才停止晋升。这种雇员胜任能力已达到最大化，而企业却继续给其晋升致使雇员绩效迅速下降的阶段，就是管理上的“彼得陷阱”。在中国传统的“能上不能下”的职场文化背景下，对已进入“彼得陷阱”的雇员而言，不但遭遇了职业生涯的“天花板”，更失去了曾经能够应付自如的低一层级的最佳胜任能力的职位。可见，雇员一旦进入“彼得陷阱”，将会给企业绩效和雇员绩效带来双重的巨大损失。然而，在传统的晋升规则里面，由于企业和雇员的信息不对称，加上雇员不会直接为其进入“彼得陷阱”而遭受损失，造成很多企业在“彼得陷阱”的管理上非常被动。因此研究雇员晋升中的“彼得陷阱”及其预防策略对企业和雇员都具有重大的意义。本文将从企业雇员晋升博弈的角度出发，分析“彼得陷阱”形成的范围和具体类别，并在此基础上给出解决彼得陷阱的具体策略。

1相关研究述评

目前，对于雇员晋升博弈的研究已经比较成熟，陈珉和秦兴方[1] 提出晋升是企业人力资源管理中的一项重要措施， 能够把合适的人放到合适的岗位上去， 即完成人力资源的优化配置。Gibbons 和 Katz[2]则提出通过管理者对雇员能力的识别来实现雇员的晋升。这一类模型通常假定雇员在进入劳动力市场的时候， 没有人知道其真实能力 （包括他自己），但随着时间的推移，所有厂商都会通过观察雇员以前的产出逐渐更新对雇员真实能力的认识。而Gibbons 和 Waldman[3] 则提出可通过雇员人力资本的积累来实现资源配置。Gibbs[4]证明了晋升一旦实现了资源配置，它必然会对获得晋升的雇员产生激励。Prendergast[5]发现， 当不同工作对人力资本的要求差异很大时， 厂商通过承诺培训后对雇员晋升可解决双向激励问题。Kahn和 Huberman[6]对 Prendergast的研究成果进行补充，提出只有一种工作岗位或者岗位对人力资本要求变化不大的情况下，工作的相似性使得资源配置的收益无法补偿工资成本的上升，因此厂商的晋升承诺是不可信的。曹慧[7]建立了股东效用最大化模型，求出了管理者晋升后的最优报酬契约，为企业设计有效的晋升机制提供了理论依据。乔坤元[8]通过对我国官员的考核和晋升机制的研究，提出了我国存在一个以经济增长为主要考核内容的官员晋升的锦标赛机制，并且显著正向影响官员的晋升概率。周黎安[9]建立了一个地方官员政治晋升博弈的简单模型，对晋升博弈中政府官员的激励与合作的影响进行了分析。郑志刚等[10]通过案例研究，证明了我国政治周期通过国企高管政治晋升的锦标赛影响经济周期。陈潭等[11]提出了一个地方官员晋升决定因素的剧场分析模型，并指出，在政治锦标赛体制下，民主集中制在未来地方官员的选拔、任用中的积极作用将日益凸显。樊耘等[12]在以某国有商业银行省级分行进行个案研究的基础上，采用结构方程模型验证指出人力资源政策与实践是激励员工产生角色外行为的关键因素，晋升标准对员工角色外行为的正向激励作用不显著。之后樊耘等[13]又在前述个例研究的基础上，增加了研究结论的普适性。

国内外关于雇员晋升问题的研究相对比较丰富，而对于晋升中彼得陷阱的研究则明显偏少，且大多围绕彼得陷阱规避的措施而展开的。赵金国[14]、Fetta A G等[15]和Barmby T等[16]都主要从定性层面提出了企业规避彼得陷阱的方法。目前，只有陈珉和秦兴方[1]将晋升博弈与彼得陷阱结合起来，用博弈的方法指出了传统晋升博弈的弊端，提出了完善的方式，但其模型并没有给出企业和雇员进入彼得陷阱的具体条件和具体类型。

2企业雇员晋升博弈分析

2.1模型假设

（1）本文是在“经济人”假设的前提下展开的，即企业和雇员的一切行为都是为了最大限度地实现自己的经济利益。

（2）当雇员达到晋升的条件，具有晋升资格，在企业准备对雇员进行晋升时，雇员可以自由选择是否接受晋升。也就是在企业决定晋升雇员的时候，雇员对晋升具有自主选择的“自由”。

（3）当雇员达到晋升条件但选择继续留在原有岗位时，企业为了留住该优秀雇员，会给予职位以外的奖励报酬，此处假定晋升对雇佣双方产生的精神效益已内化在其总体的经济效益中，故只考虑升职带给企业以及雇员个人的经济效益。

（4）企业以及个人升职带来的收益或者损失都是可量化的，可以根据不同企业的具体情况，进行度量。

2.2要素分析

对企业雇员的晋升博弈分析有三个不可或缺的构成要素，分别是参与者，博弈规则和收益。

（1）参与者

在基于博弈论的彼得陷阱分析中，参与者包括企业和将要会发生晋升行为的雇员。

（2）博弈规则

当雇员在当前职位做出一定的成绩且满足晋升的条件并且企业有意对其晋升时，雇员有两种选择。雇员选择升职的概率为 ，雇员是否选择升职的概率为“共同知识”。且选择晋升后能胜任所晋升职位的概率为 ，也就是企业对雇员升职满意的概率为 ，则他不能胜任升职职位的概率为 ，也就是企业对雇员升职不满意的概率为 。同时，雇员选择不升职的概率为 时，当雇员选择继续留在当前的岗位，企业为了留住优秀雇员，会给予职位以外的经济性奖励报酬。

（3）收益

假定雇员当前职位的净收益为 ，能为企业带来 的净收益。当雇员选择升职且能胜任新职位时，雇员获得额外的净收益 ，为企业带来 的净收益（ 是指除去给予雇员额外的 之后的净收益，且 ）。 而当雇员不能胜任新的晋级职位时，为警示其他雇员不冒险选择晋升从而保证企业取得良好的经营绩效，雇员会受到处罚 ，使得雇员的收益为 ，为使得雇员考虑到冒险选择晋升会得不偿失，必有 ，从而 ，而企业由于雇员不能胜任新职位，而又失去原有职位上优秀的雇员，会造成双重的损失 ，则此时企业的净收益为 。而当雇员选择继续留在当前职位，也就是不升职时，企业会给予雇员额外的奖励报酬 以留住雇员 。此时雇员收益为 ，企业的净收益为 。

2.3雇员晋升博弈模型分析

对雇员而言，当面临升职时有两种选择——升职与不升职。接受升职后，会有胜任与不胜任两种结果。当雇员能胜任职位时，企业对雇员的升职表现为满意，此时雇员获得了更高的职位，更高的物质和精神满足，也能为企业带来更多的利益，达到了双赢的局面。当雇员不能胜任所晋升的职位时，企业对雇员的升职表现为不满意，在此种情况下，由于组织存在“易升难降”的文化传统，企业不仅失去了在较低职位上得力工作的雇员，还将承受因雇员不当升职带来的损失，即此时企业遭受双重打击，影响了企业绩效目标的实现。而对于雇员而言，也将受到相应的处罚。

当雇员面临晋升机会而选择继续留在原有工作岗位上时，企业为留住优秀的雇员，会选择从其他方面给予雇员奖励，此时，雇员在原有的职位上，创造的价值一样，但是获得了额外的补助，收入增加，同时企业的支出也适度增加。具体收益如图1所示。

当雇员升职获得收益的期望小于雇员不升职获得收益的期望，同时雇员选择升职时企业收益的期望小于雇员选择不升职时企业的收益时，即 时，雇员若晋升则企业和个人同时进入了彼得陷阱。此时有：

（5）

（6）

在公式（5）中， ，此时雇员希望不升职。

在公式（6）中， ，此时企业希望雇员选择不升职。

令 ，

则当 时，雇员升职为自己和企业带来的净收益都小于不升职时的净收益，企业和雇员均进入彼得陷阱。因为 的大小难以确定，则分为 和 两种情况讨论。

当 时，则有以下三种情景：

S1. 当 时，此时 ， ，企业不希望雇员升职，雇员也希望不升职。

S2. 当 时，此时 ， ，企业不希望雇员升职，而雇员却希望升职。

S3. 当 时，此时 ， ，企业希望雇员升职，雇员也希望升职。

当 时，也有以下三种情景：

S4. 当 时，此时 ， ，企业不希望雇员升职，雇员也希望不升职。同情景S1相同。

S5. 当 时，此时 ， ，企业希望雇员升职，而雇员不希望升职。

S6. 当 时，此时 ， ，企业希望雇员升职，雇员也希望升职。同情景S3相同。

综上所述，将上述六种情景下雇员晋升后首先考虑对企业带来的风险程度，其次考虑对雇员个体带来的风险程度，可将彼得陷阱分成以下四种类型：

（1）强彼得陷阱：含S1与S 4两种情景，即雇员希望不升职且企业也希望雇员不升职时，雇员晋升对企业和个体同时带来巨大风险的状态。

（2）较强彼得陷阱：含S2一种情景，即雇员希望升职而企业却希望雇员不升职时，雇员晋升对企业风险大而对个体风险小的状态。

（3）较弱彼得陷阱：含S5一种情景，雇员不希望升职而企业却希望雇员升职时，雇员晋升对企业风险小而对个体风险大的状态。

（4）弱彼得陷阱：含S3与S6两种情景，即雇员希望升职且企业也希望雇员升职，雇员晋升对企业和个体所带来的风险都很小的状态。

3“彼得陷阱”的晋升博弈策略

基于以上雇员存在的四种不同的彼得陷阱状态，企业可以通过采取相应的管理策略来降低其对企业和雇员带来的风险。

3.1“强彼得陷阱”下的应对策略

在进入强彼得陷阱风险的情况下，雇员虽然在现有岗位上表现出色，具有晋升的资格，但是企业以及雇员自身都对晋升后的预期结果不看好，并且对雇员和企业来说，如果雇员升职，会使得晋升的预期收益小于不晋升的预期收益，进入彼得陷阱。要避免遭遇强彼得陷阱的风险，企业对此类雇员可采取以下两种措施。

3.1.1 实施宽带薪酬管理体系

宽带薪酬体系是指对组织中原有的多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使得薪酬等级数量变少和薪酬变动范围拉大。该体系在设计中可以在拉大同等级雇员薪酬差距的同时，缩小相邻等级雇员之间的薪酬差距。这一体系的改革，可以在同一职位等级上托高薪酬增长的“天花板”，该薪酬体系适合那些不宜晋升却更能在当前岗位上有效发挥其人力资本的雇员，并使得他们能在自己的岗位上有机会获得更大的报酬，并体现出自己更大的价值，从而可有效地规避彼得陷阱。

3.1.2引导雇员树立正确的晋升观

晋升本质上是组织对雇员人力资本贡献的一种认可，其外在的表现形式主要体现在物质和精神奖励上。因此，在建立宽带薪酬体系以弱化雇员对物质薪酬的追求之外，企业还应从精神层面来引导雇员正确地评价自己，使雇员明白晋升并不是衡量职业成功的唯一标准，与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑，还不如在适合自己能力和才华的岗位上发挥出最大潜能，从而能确保雇员人力资本收益的最大化，并使得雇员能始终保持积极健康的工作心态。

3.2 较强彼得陷阱下的应对策略

进入较强彼得陷阱风险的情景下，雇员预期自己能胜任晋级后的新的工作。但是企业根据雇员的情况认为如果雇员升职，不能为企业带来更好的业绩。此时，企业在干预策略上稍有不慎，便很容易使得雇员进入彼得陷阱。因此，此类情景下，企业必须主动采取应对措施，消除雇员对组织产生的不信任感。

3.2.1 加强对雇员胜任能力的预测与综合测评

雇员当前工作绩效优秀是晋升的必要条件而非充要条件，而企业对拟提拔的雇员更看重的是其未来工作绩效是否优秀。因此，企业如果担忧雇员提拔后不能取得预期绩效，则企业就应该通过科学的胜任能力测评等综合手段，对该雇员拟晋级岗位的胜任能力强弱进行预测，并进一步对雇员的各方面综合素质进行测评。若整体的测评结果表明雇员将无法很好的胜任拟晋升的职位，则组织应通过沟通告之雇员。反之，企业可进一步对雇员能力进行观察，看一段时间后可否改变组织之前的判断，再决定是否可对其进行晋升。

3.2.2设置临时职位或者代理职位

在中国文化背景下，当雇员晋升遭遇彼得陷阱危机时，雇员一般宁可离职也不愿意服从组织的降职处理。因此，在雇员预期自己能够胜任晋级职位而企业却认为雇员无法胜任时，可以通过设置临时职务或者特别制造“空缺”职位，使得雇员在正式组织未确认晋升的前提下能够亲身体验更高层次的职务，这样将有助于企业考察雇员在更高职位上的实际工作能力。经过一段时间的组织观察，当雇员的工作绩效确实不能使得企业满意时，可以使得雇员在代理结束后继续任职原岗位，从而提高了晋升决策的准确性。

3.3较弱彼得陷阱下的应对策略

在较弱彼得陷阱的情景下，雇员预期自己升职收益的期望小于不升职的收益期望，而企业却认为雇员的升职会给企业带来更大的收益，则此时企业希望雇员选择升职，而雇员却希望不升职。此时，雇员升职将进入彼得陷阱，故应采取相关措施予以规避。

3.3.1 加强对雇员全方位的绩效考核

当企业与雇员就是否可以晋升的意见不统一时，企业更应该检核自己的绩效考核体系是否科学合理，并对绩效考核体系进行优化。首先，在考核指标上尽量设置可量化的关键绩效指标即KPI，并赋予科学的权重；其次，在目标设定及数据收集上一定要注重客观真实，避免被考核者既当“运动员”又做“裁判员”；第三，在绩效考核维度上既要进行以KPI为主的任务绩效考核，又要进行以360度考核为依据的周边绩效考核；最后，对雇员整体绩效做一个全面研判，查找前一个周期考核存在的问题。在上述基础上，进一步确认雇员与企业就晋升问题还存在的具体分歧，并力图通过沟通达成一致。

3.3.2 加强对雇员人力资源开发的力度

雇员之所以自愿放弃晋升机会，很大程度上是对自己人力资本能否胜任新的岗位心存疑虑。因此，企业对潜在的可以晋升的雇员，一定要制定着眼于长远的人力资源开发计划，给相关雇员以充分的培训学习和职业开发，尤其要给雇员补充满足晋升岗位的新知识，并培养他们胜任新的更高岗位的综合素质和能力[14]，具体措施如可以指派雇员到高等学校相关专业进修深造，或到国内外标杆企业考察学习等等。此外，企业还可以帮助雇员进行职业生涯的规划，以给予雇员更大的信心去晋升新的更大挑战性的岗位，从而实现组织对人力资源的有效配置。

3.4 弱彼得陷阱下的应对策略

在弱彼得陷阱的情景下，雇员预期自己升职收益的期望更大，企业根据雇员所描述的情况给予了满意的评价，并且得出雇员升职同时也会给企业带来更大的利益，则此时企业可直接作出对雇员进行晋升的决策。弱彼得陷阱是雇员晋升的最优状态。为达成这种状态，企业还可以采取相关措施来更好地实现企业与雇员之间的双赢局面。

3.4.1 做好雇员的晋升培训与试用期考评

雇员晋升虽然可以同时获得企业和雇员本人的支持，但毕竟雇员与新岗位的适应需要一个磨合期。为了缩短该磨合期，企业就必须对晋升雇员进行培训，使得雇员能尽快明确自己在新岗位上的工作职责与职权，避免因不熟悉岗位权责边界而出现的越位现象。另外，企业一般都要对新晋升的雇员有一个时间段的试用期，这个时期是新晋级雇员成长最快的时期，企业理应通过试用期间的绩效考评来帮助雇员提升自己的人力资本。因此，试用期间企业既要给予雇员压担子，测试其工作负荷，同时又要给予其更多的包容和关心，以期能再次证明当初企业对雇员晋升决策的认同。

3.4.2 完善能促使雇员不断提升业绩的激励机制

企业对晋升后的雇员一般有着超越前任者业绩的更大期望，因此，企业必须创新激励机制来激发新晋级雇员的工作潜力，使得他们能最大化的贡献其人力资本。一方面，企业可以安排给晋级雇员更有挑战性的工作目标，并使其权力和责任相对等；另一方面，企业将依据该工作目标制定有竞争性的激励手段，除了加强传统的物质激励外，企业还应强化对雇员的精神激励。为了提升激励的有效性，企业必须就物质激励与精神激励内容与升职雇员进行广泛沟通，从而真正使得雇员利益与企业利益能达成高度的一致。

4 结语

彼得陷阱不仅阻碍雇员的职业生涯发展，更因人员配置失误而阻碍了企业经营目标的实现，给企业和雇员个人均造成重大损失。研究雇员晋升时彼得陷阱的不同情景状态，使得企业和雇员均可根据实际情况作出更为理性的晋升判断决策，从而科学地决定雇员是否选择升职，进而选择相应的措施规避不同彼得陷阱带来的风险，这对企业和个人的发展都具有重要意义。本文研究结论有助于现代企业制定更为科学的雇员晋升与激励管理规则，同时也有助于雇员更为理性的结合自身人力资本来规划自己的职业生涯，但相应结论的普适性还可通过广泛的实证研究来进一步验证。

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