另类财务推手的自我复盘

文/刘婕

另类财务推手的自我复盘

文/刘婕

“超日重组案”操盘者谈财务创新与企业变革。

中欧国际工商学院每年有约1500位EMBA学员在读，他们是中国商业社会的中坚力量，是当代中国企业决策者群体的缩影。从2014年4月刊起，我们推出“中欧EMBA”专栏，呈现中欧EMBA学员的决策领导力。

对资本市场稍加关注的人，对去年3月4日发生的中国债券市场首宗违约事件不会陌生：ST超日的“11超日债”的违约，宣告了中国债市长期以来的刚性兑付神话破灭；6月26日上海一中院裁定受理对超日的破产重整申请。最终，协鑫（集团）控股有限公司以保障各方利益的重组方案而获得投票通过，从而避免了中国资本市场的第一例违约债。这背后的重要推手，就是协鑫集团副总裁兼财务管理部总经理崔乃荣。

“不可能完成的任务”

作为超日重组的牵头人，在重组方案通过的那一刻，一向冷静的他也落泪了。

选择接手超日这只烫手山芋，协鑫集团的高层有着自己的考虑。2007年旗下公司选择在香港而非大陆上市，崔乃荣的理由是当时大陆的资本市场还不够成熟；而近几年，上市时机已经成熟，协鑫却始终没有等来合适的契机。2014年，超日债违约事件摆在了崔乃荣的面前，对于他和协鑫集团的其他高层而言，此次机会不容错过。“超日的停牌价格在1.91元/股，总股本8.4亿股，意味着它拥有16亿元左右的市值。一家进入破产重整程序的公司拥有如此高的市值，这就是A股市场的价值。”

作为超日重组的牵头人，崔乃荣承受着巨大的内部和外部压力。大多数外部机构都觉得这是一项“不可能完成的任务”，连集团内部也产生了质疑声：这样一家厂房和生产设备全部停产、又处于行业低谷期的企业，如果没有政府救市，想要“保壳”成功谈何容易，这在中国的资本市场并没有先例。

崔乃荣

现任协鑫集团副总裁兼财务管理部总经理，主管财务管理、资本管理、资产管理、税务管理、会计共享等工作，曾在复星集团负责审计和财务工作，曾担任上海塑料制品公司副总经理，中欧EMBA 2014级上海春季班学员。

崔乃荣将2014年的大部分时间都投入到这项工作中。他牵头组成了一个涵盖法律、业务、技术、财务和行政等十几人组成的公司内部团队，并与几家外部机构合作着手重组。为此，崔乃荣安排团队分别到超日洛阳、九江等工厂进行评估；对保加利亚、意大利、希腊、美国等国家的超日电站实地考察，结果发现，超日这些资产运营效率极低，对这些电站的掌控力差，资产基本没有价值。为确保重整成功，他的方案是，除了超日在上海本部厂房与设备，其他资产全部放弃。崔乃荣必须在倒计时的紧迫中完成这一切——针对超日的破产重组必须在2014年底完成，成功“保壳”，才能发挥其上市公司的价值。

在重组方案的设计上，崔乃荣强调“兼顾各方利益”。“不管是银行还是供应商，它们都有自己的诉求。”他说，“它们在超日上市至今给予了很大支持，公司形势急转直下，给它们造成了极大的损失。”为了最大程度保证债权人的利益，崔乃荣带领团队设计了一个极为复杂的重组结构。“简单说，就是按照《公司法》，资本公积可以转成为股本，我们以现金去购买资本公积，再转成公司的股本后，就拥有了这些股权。而这家上市公司有了现金，就可以清偿所有的债权人。”

“直到表决前，我们都不知道这半年的时间、精力和资金投入会不会带来成功。由于超日的破产重整完全是市场化的方式进行操作，这其中有着太多的不确定性。”投票前最后一周，他和内外团队还在不停演练应对不同场景下出现的各种问题。“那个阶段真的非常痛苦。”如果表决不通过，超日就会进入破产清算程序，这也意味着崔乃荣和内部与外部团队的所有努力皆付诸东流。

崔乃荣说

“企业要有竞争力，就必须控制成本，那就需要财务人员熟悉工艺，熟悉采购，要在业务端实现运营过程的财务管控。”

因此，去年10月23日超日公司重组方案现场投票的情景，崔乃荣依然记忆犹新。协鑫集团的重组方案，获得债权通过比例为69.89%，刚刚超过“三分之二债权同意”这一红线，涉险过关，获得了一家A股上市的壳资源。得知表决结果的那一刻，现场的项目团队抱在一起，连一直冷静的自己也激动地落泪了。

这是崔乃荣人生经历中重要的一笔。“我一辈子都不会忘记这次经历。因为这样的重组案在中国的资本市场上很少见，整个案子的结构也具有特殊性，甚至可以说是独一无二。”

一个“没事找事”的人

从推动财务团队学习国际会计准则，到搭建ERP系统，再到成立资金池和财务共享中心，许多人说，崔乃荣就是在“没事找事做”。

在协鑫集团工作了10多年的崔乃荣，在2014年的集团年会上，获得了三项殊荣：协鑫集团的风云人物奖、重组超日项目获得最佳团队奖、工作10年的纪念奖。“对企业的忠诚，对职业的忠诚太重要了。”他说，“协鑫主要从事绿色能源行业，对改善地球和我们的生存环境能起到极大的作用，我认为自己的职业是非常崇高的。”

崔乃荣作为集团的财务“总管”，几年时间里做出了两次意义重大的尝试。2009年开始，他先行在电力集团搭建了现金池管理模式。将分散在每一个企业的资金，每天归集在一起，现金流全部由总部管理；再根据每个公司的现金预算，每天拨付到各公司账上。在这个基础上，崔乃荣还建立了一套配套体系：电力集团与银行签订了现金池合作协议，通过搭建的平台实现集中授信和短融中票。这一模式，帮助公司大幅减少了每天现金存款，并通过直接的市场融资，调整集团的负债结构，为电力集团每年节约几千万的财务成本。“整个过程实现以后，银行的授信额度就增加了几倍。我们有部分企业在当地金融机构的议价能力很弱，当我们把资源集中在一起，与银行谈的条件就不一样了。最终还是帮各个企业降低成本。”

此外，崔乃荣还在2010年牵头搭建了集团的财务共享中心。他的思路是，专业的工作要交给专业的团队。“财务工作共享化，就是把基础工作全部通过共享中心来解决。”扎根企业的财务要向前端业务转移，而集团公司要提升财务，就必须拥有战略的视野和角度。他解释，现在，传统的财务工作交给共享中心的100多人去管理，而留在企业的财务人员，主要任务就是成本控制。“企业要有竞争力，就必须控制成本，那就需要财务人员熟悉工艺，熟悉采购，要在业务端实现运营过程的财务管控。”

对财务管理模式的解构与重构并不简单，推动现金池模式和财务共享中心的过程都极富挑战。一些企业老总对现金集中管理颇有不满，认为这是“收权”。而崔乃荣站在集团管理层面，自然对利与弊有着更高维度的判断。“从局部利益上，企业老总失去了对现金的控制权，是一种不安全或者权力被剥夺的信号。而从整体而言，将全部资金捏在一起总体管理，对全局一定是有利的。”

在崔乃荣看来，管理模式的创新遭遇阻力在所难免，而财务管理的调整又必须顺应大势，满足日益庞大的集团需要。很多时候，是崔乃荣“逼”着大家转型。协鑫控股的企业中，不乏工作了10多年、20多年的“老人”，改变观念，对崔乃荣来说是最为痛苦的过程。从学习国际会计准则、ERP系统，到搭建现金集中管理和共享中心，崔乃荣要求大家每年都要上一个台阶，也难怪许多人觉得，集团的财务部门一直都在“没事找事做”。

崔乃荣却不这么看。他认为，企业的快速发展，给了自己“折腾”和尝试新模式的机会。“之前公司上市，所以就需要上ERP系统；ERP系统做好了，就要做管理上的提升，实现现金集中管理，再来做共享服务。现在集团又有了新的产业发展和平台，财务人员就要往专业方向转型，这些都是企业发展带来的机会。”

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崔乃荣几乎没有个人时间，家住上海的他经常“三过家门而不入”，总是在赶去开会或者赶往集团电厂、企业或财务中心的路上。“公司发展得很快，加上许多产业的发展要与金融企业、与资本市场对接。一方面我需要规范管理，另外一方面还要与不同的利益方沟通。”每年，协鑫集团的信息部都会对审批流程做一个统计，结果发现，崔乃荣所承担的办公流程是全集团最多的。他坦言，压力巨大，但良好企业的氛围是强心剂。虽然已经是一家大型集团，协鑫仍有一种“咬牙向前”的创业氛围。

崔乃荣用“幸运”二字来概括自己的职业经历。“只有企业发展了，才会有我们施展的机会。比如超日这个重组项目，如果企业没有发展到这个阶段，就不会具备这些条件。身处协鑫，身处这个行业，是我的幸运。”

崔乃荣说

“从局部利益上，企业老总失去了对现金的控制权，是一种不安全或者权力被剥夺的信号。而从整体而言，将全部资金捏在一起总体管理，对全局一定是有利的。”