建筑智能化项目管理的探析

何秋景

【摘要】建筑智能化项目管理技术已取得一定的发展，但仍然存在较多问题。本文将建筑智能化项目管理主要的沟通关系进行阐述，并针对现状问题提出相应的建议，希望能帮助建筑智能化项目管理技术的发展。

【关键词】建筑智能化；项目管理；沟通；问题；建议

在上世纪80年代初，美国出现了智能建筑，在80年代末，我国也开始了智能建筑的建设，在社会和经济的发展之下，建筑智能化项目的规模逐渐的扩大，智能建筑建设的技术也逐渐的发展，人们对建筑智能化工程的关注度逐渐的增加。但是在发展的过程中，建筑智能化项目管理中也出现了一些问题，在这样的形势之下，我们必须要根据问题的原因制定解决的方法，以此来推动我国建筑智能化项目的发展。

1.建筑智能化项目经理和项目组织

目前在建筑智能化系统项目中，普遍采用项目经理负责制，通过项目经理组织带领团队来对项目进行实施。这就需要企业把赋予相应的权力给项目经理，同时项目经理需要清楚自己在项目中所应承担的责任和利益。对于项目实施过程中所需要的各类人员的组建，则由项目经理自行进行组建和领导。在这一项目中，对项目经理的要求较为严格，需要项目具有广博的知识，不仅要了解弱电的相关知识，还要对其他相关专业的知识比较清楚，同时还要熟悉相应的法律法规等，其作为整个项目的组织核心，需要具有非常好的组织和协调能力，从而在项目实施过程中实现良好的沟通，保证项目的顺利实施。

2.智能化项目的沟通关系

在智能化项目的实施过程中，沟通是项目进行中非常重要的部分，通过沟通可以实现信息的收集、反馈和处理，所以在建筑智能化项目的实施过程中，需要做好与业主、监理公司、设计单位、总承包单位、施工单位、团队内部和供货方之间的良好的沟通，从而保证项目的顺利进行[1]。

2.1与业主的沟通

建筑智能化系系统建成之后，最后的接收者和使用者都是业主，所以业主的需求在项目中是至关重要的，其也是项目的最终目标。因此对于最终目标的确定则需要项目经理与业主进行良好的沟通，从而在公平合理的前提下尽量满足业主的需求，确定项目的最终目标。

2.2与建筑监理公司的沟通

建筑监理公司在项目实施过程中负责对投资、进度、质量进行控制，同时需要对合同进行管理和组织协调，虽然项目经理也在项目实施中负责一样的职责，但建筑监理公司作为业主的代表，项目经理作为承建商的代表，二者的立场不同，所以需要在项目实施过程中进行良好的交流和沟通，从而对项目的各项关键要素进行良好的控制，从而使项目按照预期的设想顺利实施。

2.3与建筑设计单位的沟通

建筑的整体规划和设计都是由建筑设计单位来完成的，业主对于建筑设计的权威性非常认可。同时智能化系统是依附于建筑主体而存在的，在其实施过程中与建筑平而结构设计、暖通、给排水、供配电等系统的设计都存在养较大的联系，所以智能化系统的总承包单位需要与设计单位进行良好的沟通和交流，从而对其不完善的地方进行修改，使智能化系统得到完善，强化建筑的整体规则水平。

2.4与建筑总承包单位的沟通

建筑整体项目目标的完成需要由总承包商来负全责，而建筑智能化系统作为建筑整体的一个分项工程，其在实施过程中的每个环节和阶段都需要符合总承包单位的整体要求，需要与整体项目管理和协调相一致来实施。

2.5与其它施工单位的沟通

工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作是与其它施工單位沟通的主要原因。

2.6团队内部的沟通

项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重的是他的人格。项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。

2.7与供货方的沟通

智能化系统通常采用成熟的、主流的产品和系统，供货方是技术信息的直接提供者。项目经理与供货方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。

3.项目的进度计划与控制

3.1项目的进度计划与控制

进度计划表能直观反映项目的进度要求，方便进度的跟踪。根据进度计划表实施进度计划的控制。首先，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时向项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时协调项目资源；其次，预测项目未来的进展情况，结合对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。

3.2项目的质量计划与控制

3.2.1以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意。

3.2.2向客户明确项目质理管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。

3.2.3按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制。

3.2.4注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程的执行。

3.3项目的预算和成本控制

项目的预算和成本控制是承建商和客户共同的内容，也是项目管理的重点内容之一。成本控制包含在项目进度计划控制之中。主要采用预算与实际发生对比，根据比对结果采取相应的纠偏措施。

3.4项目的风险控制

任何项目都会存在养一定的风险性，智能化项目也不例外，所以在建筑智能化项目实施过程中，需要用科学的方法对风险进行识别和控制，从而避免在项目实施过程中风险的发生机率。

4.建筑智能化项目管理现状及改进意见

对于这样一个系统工程，在我国现阶段通常是由业主自己或委托监理进行项目管理的。一般业主自行制定智能系统的功能、定位，制定智能系统招标文件，设计院按业主的要求制作和提出智能系统初步设计方案及相关图纸，出施工图，供现场安装施工，而现场的安装施工由工程总包负责协调管理。由于我国在建筑智能领域起步较晚，现阶段此方面的人才、技术和管理的客观实际使得智能化系统工程项目管理不可避兔地存在问题和缺陷。

（1）从业主方面看，绝大多数业主缺乏相应的专业人才，对智能建筑技术、设备和系统等方面了解不够深入，对智能系统的定位、功能需求心中无数，有的贪大求全；对于先进技术的采用应该到什么高度，是否适合自己的现状，各子系统间是否要集成，集成到什么程度心中没底；对于如何从技术、商务上考虑选择合适的设备供货商、系统集成商缺乏经验，招标文件及合同签订的不严密，造成纠纷；对于如何划分业主、设计院、设备供货商、系统集成商、安装施工方的实施界面，难于明确各方的工作范围及职责；对于工程施工过程中出现的设计及施工上的技术问题，承包商的投机取巧，系统完成后是否完全满足功能要求无法判断和处理。

（ 2）从设计方面看，由于大多数项目智能系统设计往往滞后于建筑、安装设计，在设计院进行施工图设计时，智能系统设备尚未选型、订货，所以土建、安装设计图纸往往没有照顾到智能系统。

（ 3）从施工方面看，由于智能系统中各子系统较多，施工界面交叉太多，很难对施工统筹协调安排。另外智能系统设备到货较晚，现场安装施工早已完成了管线、接线盒的预埋，容易造成与设备供应商的要求不一致。

5.结束语

这些问题的存在说明没有好的智能工程项目管理，很难最后得到优质满意的工程。因此在建筑智能工程实施过程中如何保证质量、进度、投资目标的实现，使智能系统工程实施得到进一步完善，是摆在我们面前的一个课题。

参考文献：

[1] 马正祥. 建筑智能化工程总承包管理研究[D]. 天津大学，2008.