浅谈国外化工项目的施工与技术管理

艾贤良

摘要：通过参加国外项目的施工与技术管理，从中体会到施工与技术管理的重要

性，为国外项目的管理提供一些意见。

关键词：施工与技术管理 提高与加强

一、提高石油化工建设工程项目管理方法

1.建立工程项目的组织体系，完善与不断改进工程项目的规章制度。石油化工建设项目一般要持续很长时间，这么长期的施工工程项目必须建立本项目特定的组织体系，组织是现场管理核心内容，也是一切活动的基础性工作。在施工团体的选择与建设方面，要建立专业的管理团队。这个团体必须要掌握石油化工的专业知识，具备一定的石油化工技术能力。管理团队的整体水平，是影响管理活动的核心内容，可以为管理活动提供良好的保障作用。在抓好组织建设的同时，要积极完善各项规章制度，根据石油化工项目特点以及具体项目要求，制定相应的规章制度。明确划分项目管理的权利与责任，发挥各个职能部门的作用，加强内部控制与协调，例如；沙特11期项目采取集中管理制度，施工与技术管理统一由项目部指挥与安排，更加明确责任与权力，也增加队伍整体凝聚力。

2.强化工程建设项目的基础工作，为工程顺利进行提高良好的前提条件，石油化工建设工程的规模大，周期长等特点。这就要求在实施之前，要做好前期准备工作。前期准备工作包括施工组织方案、专项施工方案、人员分配、项目规划、质量体系建立与认定、总体部署等多方面的内容，前期准备工作是实现工程建设项目顺利进行的基础。在前期准备过程中，要明确各个环节的关系，在时间上制定推进表以及计划表，使各个环节之间紧密联系。每个施工项目开始制定一个整体计划，有丰富施工经验的技术员深入细化每个分项分部工程的计划，并且建立计划责任制度，做到每个计划都能执行与落实。石油化工建设工程项目的施工难度比较大，技术要求比较高，突发事件也是会发生，应建立相关的应对机制，确保建设施工项目能顺利进行。

3.保证工程建设项目实施过程的全程控制，体现管理的计划性和动态性。在石油化工建设项目的具体实施过程中，要把握对全过程的严格控制。石油化工建设项目的长期性和专业性，要求工程施工建设过程中，要保持始终如一的专业态度和专业精神。工程实施以后，就要严格把握内部管理和外部管理，对内部管理要分清各个部门之间的职能与责任，依据施工计划严格的去执行，对外管理要考虑建设单位施工计划合理性，当遇到不符合实际情况时及时找总包业主进行沟通，作出相应调整。施工与技术管理的动态与计划性在沙特6期试压阶段体现比较突出，总包大林依据每个试压包工作量让分包制定试压计划，首先由施工队填写每个试压包计划时间，项目部施工经理审核之后递交总包。其次总包每个星期二、四将进行试压包进度会，针对每一个试压包计划进行核对，假如存在影响因素，总包会进行调整。有时总包为满足施工以及业主要求，更改试压计划。每个试压包作为一个很小的单位工程，每天都在变化，项目队施工与技术队伍的计划与应对能力就直接影响整个施工进度。

二、加强设计、设计审查（图纸审查）力度

项目技术主管人员应与总包有关的设计人员充分沟通与协调，把项目每个分部分项工程技术要求弄清楚并且形成文件下发各专业技术员，做到有的放矢地进行工作，国外项目工程设计部门通常情况下是在总包的总公司进行设计，现场只安排极少数的设计人员负责核实发生的变更，当遇到施工高峰期时，现场不可避免的出现更多的设计修改、现场修改等变更，总包设计部门就不能及时完成修改工作。工程技术人员要对每份技术资料、图纸、现场指令进行认真审核，发现问题的地方及时找总包的工程部门和设计部门进行沟通与解决，这样的做的目的只有一个"预防为主"。例如：沙特六期延布炼油厂EPC-3项目就采取下面的控制程序：总包下发的施工图纸、施工方案、现场变更等资料由专职技术员签收，然后递交技术负责进行审核，技术负责人对每一份文件进行翻译与批注，最后专职的技术员按不同的专业进行下发与存档。对于比较重要的施工方案、工程变更由技术负责召开专门技术交底会议，明确施工过程中难点以及应采取相应预防措施。

三、安装工程的安装方案以及吊装方案

对于安装工程来说，要提前考虑，超前思维，应该在土建开始前考虑，尤其是地下管道施工应在土建之前铺设，且做好标记。？应从安装的角度考虑哪些设备基础和土建影响大型设备进场路线、位置、吊车旋转范围，影响的先不施工。？再从吊装的角度考虑吊车选择是否符合吊装荷载和现场条件，吊装机索具是否符合吊装要求，吊车路线以及吊车站车位置路基是否符合要求等，？设备基础施工进度以及交接时间与设备到货时间要协调，例如，沙特6期延布炼油厂EPC-3的119区的C-002立式塔，由于土建施工单位的基础比计划时间晚近3个月，导致设备到场以后卸在办公室区域，等到基础交接以后，TCC租赁专业运输工的车辆进行二次倒运，因二次倒运以及装卸设备产生近10万元额外费用。

四、信息管理

信息管理包括施工資料管理和实时施工信息反馈系统等，施工信息实时、正确、详实的反馈有助于项目管理领导层快速决策，加快施工进度。

施工资料记录了从施工前准备到验收合格的信息，包括验收资料、过程控制资料、保证资料等。一般由施工单位先报至总包质量检查部门，质量部门签署意见之后，报至业主审核，再返回施工单位。但施工资料往往滞后，有的单位工程验收时资料还没补齐，影响了验收。施工单位收尾时，人员撤走很多包括技术资料人员，后期资料收集往往跟不上。防范措施：项目管理者监管要到位，施工单位技术资料员跟项目到底。

在整体工程管理中，有3个难点：

1.沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的信息沟通问题。

2.数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，就需要施工单位掌握动态数据并及时反映给总包和业主进行分析，调整施工结构和进度。

3.文档、图纸、文件资料量大，而且一般局面开工保存、查找非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就丢失，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。

五、加强现场施工变更的过程控制，提高索赔的效率

石油化工建设项目的施工中出现设计变更以及修改必然的，怎样有效控制工程变更费用的索赔是对整个项目效益至关重要的。针对施工过程中常出现的问题，例如：技术工程人员不能及时的收集索赔的证据，施工过程中不能及时找相关的人员进行确认，没有理解变更指令情况下就盲目施工等问题，可以采取以下措施进行控制与加强。

1.项目的工作范围应该以開会交底的形式传达每个参与施工技术人员，明确施工的范围以及索赔范围，做到有的放矢。

2.建立工程变更的跟踪与控制状态表，由项目负责和技术负责去跟踪与监管每个步骤，不断的强化施工技术员工作责任心，增加其索赔的意识，同时工程变更的奖惩制度也要严格执行。

3.工程变更的索赔需要提供完整并且真实的指令文件以及过程资料，工程技术人员严格执行文件管理的程序，特别是索赔的变更资料由专人进行存档、专人建档，确保每个工程变更都能有据可查。

六、做好人力资源管理，建立考核激励制度以及对施工班组优化管理

人力资源管理是任何一项的核心力量，随着石油化工技术不断发展，新型技术员的需求量越来越大，而且要求人员专业性和技术性比较强。在管理过程中，要充分发挥人才对资源的有效利用。人力资源管理要建立现代化的管理制度。在人才选拨、考核、奖罚制度上，引进国内外同行业先进的理念，与自身企业特点相结合，建立完备管理模式。做好人力资源工作的同时，作业施工班组的优化组合就是组织各个人员之间协调与配合，使施工班组的工作效率最大化，单位作业班组产生效益最大。2013年沙特6期延布炼油厂EPC-3项目正值施工高峰期，但是沙特政府实行新的外籍务工政策，新政策限制国内人员赴沙的签证指标，从而导致现场用工紧张。为此项目部雇佣一部分当地的外籍员工进入现场参与施工，项目队要技术人员对外籍员工进行专项的技术培训，并且每天的班前会以英语进行工作任务安排，同时为了帮助外籍员工初期不适应工作的情况，安排有经验公司员工采取"一帮一"模式提高其现场实际操作能力，直到外籍员工达到独立施工程度。这样人员组织与安排不仅使项目度过用工紧张的时期，同时也为项目节省人工成本。可以从2方面去提高与加强人员使用：

1.因才使用，对于公司内的技术员以及工人建立完整考核机制，个人的工作能力要建档案，组织有经验、专业的人员进行选拔与组合。对于施工分包单位的选用采取多方面考核、集体征求意见、专业会审等程序之后才能确定，同时也要监管施工分包队伍在施工过程中实际的能力，做到考核与使用是阶段性。

2.以技术为主，要充分发挥施工技术员的指导与监督作用，施工技术员熟悉每个施工班组以及分包单位在施工过程中的问题，从而在过程中指导、纠正和监督细节工作，细节影响到整个施工进度与效益。

随着国外市场不断括展，国外施工与技术管理的程序化、计划性与动态性的特点越来越明显，同时也是我们在施工与技术管理过程中不断提高与加强的方面。当前，国际石油行业面临巨大的挑战与风险，石油价格相对低迷，直接影响到石油化工建设的效益。面对严峻石油化工形势，石油化工的建设单位在项目实施过程中必须有完整的管理体制，通过学习与借鉴国内外石油化工企业的先进的管理制度以及运营模式，与时俱进的调整管理的方法，才能经得住严峻的考验。