汽车电子企业精敏集成供应链管理

【摘要】本论文根据当前我国汽车电子企业面临的环境，在精益敏捷供应链理论研究的基础上，结合我国国情，深入分析某汽车电子企业组织及整个供应链存在的缺陷，进而提出汽车电子企业精敏集成供应链优化策略。

【关键词】汽车电子；精益敏捷供应链；供应链管理；项目管理

汽车行业与电子信息产业高度联合，形成了一个新型的产业——汽车电子产业，随着电子信息产业相关技术的不断发展，导致电子产品在汽车行业中的应用不断增多。而由于汽车电子产品个性化和差异化的特点，使得制造商走向多品种、小批量生产方式发展。且产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀，这需要企业做出快速响应，为适应这样的变化，汽车电子企业供应链管理急需向精敏集成供应链管理转型。

一、精益敏捷供应链管理的概念

精益供应链的概念最早起源于日本丰田公司，当时被称之为JIT（准时化生产），JIT实施关键在于减除生产过程中冗余的环节，杜绝各种浪费的出现，之后在1996年Daniel T. Jones和James P.Womac发展了JIT理论，提出了精益企业的概念，所谓精益企业就是指在商业活动中消除各种形式的浪费，1999Naylor正式提出了精益供应链管理的概念，这一时期，精益思想始终围绕消除浪费、降低成本展开。敏捷供应链本质是融合多种现今技术于一体，为实现复杂多变的环境而形成的全新的供应链管理模式，不仅需要实现技术的集成，也要实现管理、组织架构、高素质人员的系统化集成，从而实现对市场需求变动的快速响应，并获得长期的经济利益，精益供应链与敏捷供应链特征之比较可见表1。

二、汽车电子企业供应链管理现状

1）汽车电子企业供应链管理模式与特点

考虑到汽车研发制造的特殊性及复杂性，汽车产业与汽车供应链也有较为显现的特征，如下图1所示，是较为典型的汽车供应链。

目前，自主车企与汽车电子产品供应商之间的合作模式主要是选择模式及开发模型，模型的选择是以及客户对产品的价格、配置、质量的要求，对产品进行设计，之后选择供应商，在设计图纸冻结后，由供应商按照图纸进行生产；而开发模型则是将客户的要求准确的传递到供应商之中，更好的实现与供应商的协同开发，目前第一种模式为主导类型，随着客户需求个性化、多样化发展，第二种模式成为了发展趋势（如图2所示）。

随着汽车行业的发展，竞争激烈程度也会不断的上升，客户需求的变化及信息技术与汽车行业的深度合作，使得当前的汽车零部件采购具有以下几点特征。第一，需要供应链快速响应；第二，供应过程中反馈更加快速；第三，竞争优势获取的关键在于成本；第四，生产供应方式走向模块化；第五，采购向低成本国家转移；第六，采购全球化趋势明显。

2）YFVIC供应链管理现状分析

（1）内部供应链管理分散

从形式上来开，企业的各个运营环节是相互独立的、分散的，因此无论是物资还是信息，在流通的过程中都是不通畅的，特别出现在交接环节。企業仍旧坚持依靠卖方市场的支持，在管理上采用集中管理模式，通过扩大规模，实现效益的增长。这样集中化的管理模式，难以对市场的变动做出快速的反应，难以满足市场上日益增多的个性需求。

（2）与合作企业间的关系不协调

该公司同其合作企业之间并未形成真正的战略合作，彼此沟通较少，很多时候还是企业之间的集成，没有整体的协作，所构成的供应链缺乏灵活，运转不便，成本很高，一旦某一环节产生问题，供应链就会崩溃。

（3）生产计划的安排不合理

企业制定生产计划的依据往年订单数量与整车企业预测生产数据。但是这些数据的采集都是具有时效性的，从数据到计划，直至最后安排生产，必然容易会产生长鞭效应。

（4）“以客户为导向”的经营模式尚未形成

该公司所生产产品的最终发交期量是依据市场部的客户订单来确定的。而对于生产产品的运输则是依据市场部同客户的供货合同确定，是一种取货制，尚未形成以客户为导向的模式。

（5）供应信息不流畅

上下游企业不能交流共享信息，导致众多企业遭受不确定因素干扰，例如无法明确客户订单的时间数量，无法明确供货商的供货时间以及货物交付数量，无法明确产品的品质以及物流时间和现状。

（6）突发事件处理机制未建立

长鞭效应始终干扰供应链的正常运转，而为了更好地处理各类突发事件，供应链中的企业其订单多变，如此会导致生产中的成本上升，导致不必要的资源的浪费，也会导致库存的压力不断的上升。

（7）产品信息不完善

供应链中的企业尽管可以凭借告诉、低价实现所规定的流程，可是无法确保各个企业所做的流程能够高效的联系在一起，导致整体的产品信息依旧无法完整健全。

三、YFVIC汽车供应链管理问题原因分析

企业供应链管理问题的主要因素有下列五块：

（1）提前采购期限和大量采购具有不同的地方。比如，上家企业的采购单不具备较强的稳定性，会出现淡旺季，也许很久才会得到大单或是根本无单，长期这样循环运转自然会导致时滞问题，也就是供应链里的上下游企业在订货和收货之间有着时间上的差距，这样的话生产商的订单具体信息便得不到及时修正，这一环节中的厂商在对存货量进行预测时都会把提前期纳入计算，而提前期增加则代表厂商库存以及采购点会受到较小的改变却发生重大的变化，从而上家厂商则无法得到及时准确的信息。

（2）价值、供求分配和供求步骤多方面等问题。供货商的打折可能会导致分销商以及个人不依照实际情况而大肆订货，出现需求被人为放大的情况，无法反应有效的需求变动。所谓短缺博弈会引发错误预测，譬如上游企业预测供货会出现短缺，随之而来的是有意虚报订货量而争取更多配额，一旦短缺状态结束，其自然就会回到过去正常订货量，而企业间因为信息彼此不能共享，仅可以按照自身过去需求变动记录对市场进行预测，这样来讲，供应链越是多层次、越是长，公司对市场的应对就相对变慢，供应链的操作效益同时持续减少，需求信息扭曲越明显。

（3）内在体制出现争执摩擦。对于后勤部门来说，库存越多，相关资料的使用也就越快，那么自己的业绩越多，对于自己而言利益越大。反之，库存经理是存货量越少，成本支出越少，其所浪费的企业资源越少，自己的绩效也就越高。这样的情况必然会导致维修部同库存经理存在矛盾，久而久之必然会引发冲突。

（4）信息系统不够健全。因为企业通常仅从成本方面分析建立资讯体系，很容易无法准确的了解公司的实际状况，因此会让资讯体系的工作效益大打折扣、流动性欠佳，法满足企业的真正需求，更加难以同别的企业产生信息交流。

（5）没有彼此合作的信任。因为供应链中的各个组成部分都是理性经济人，所以自然会追求自身利益的最大化，乃至会隐瞒事实或是损害别人利益，部分企业为获取客户的订单有意夸大企业信息，损害了自身的信誉。

四、YFVIC精益敏捷供应链管理的优化

1）由对立走向合作，转换现有的公司和供应链上其他公司相互间的关联，进而转变目前利用市场机制实现物流的现状，在供应链中构建长久的战略合作，减少彼此的矛盾，减少物流里的不必要的资源浪费，最终构建双赢机制。

2）改功能集成为流程整合，消除部门彼此的界限以及部门同别的供应链成员的界限，从而形成供应链中各个组成部分物流业务流程的集成。

3）提倡信息共享，应该创设效率较高的资讯互动机制，降低资源共享的屏障，保障供应链县官缓解能够充分得到最实用的市场所需求的资讯、消息，提高物流速度和服务能力。

4）转向客户关系管理，重视迎合客戶、妥善处理买卖关系，完善的了解客户的消费初衷。在完善买卖关系的基础上的供应链物流经营，让物流需求推出了细致的服务，解决买方的相关要求。

5）促进物流虚拟集成化，公司只用借助电子科技创设与生产商、销售方以及卖家之间的虚拟汇总，实现供应链物流各个环节的相关联系，并且借助第三方物流让企业从物流中解放出来，将更多的资源投入到主营业务里面。

6）引入并整合第三方物流，了可以将自身的更多资源放在企业生产上，而降物流服务交给专门的物流服务企业来承办，用第三方物流所需要的东西来代替功能型物流，重新组合汽车电子产品配送业务，同世界上成功的第三方物流企业合作。

作者简介

赖宗友，男，1983，汉，江西，本科，工程硕士在读，工业工程、项目管理。