三位一体 共筑精益——解读红塔集团以“人、工具、流程”三大关键要素推进精益管理体系建设

三位一体 共筑精益
——解读红塔集团以“人、工具、流程”三大关键要素推进精益管理体系建设

红塔集团玉溪卷烟厂

精益管理做除法，是今年烟草行业全力推进的重点工作之一。全面推行精益管理，提升企业管理水平，是向管理要效益、要方法、要进步，实现企业发展上水平的重要举措。近年来，红塔烟草（集团）有限责任公司在精益管理推进过程中，紧紧抓住“人、工具、流程”三大关键要素，在精益团队打造、建模引领、流程驱动、工具领先等方面做出了有益探索，取得了显著成效。

“人”本精益

精益管理目标的实现，最终要以岗位为落点，以人才为根本。为此，红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体，营造精益文化，打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。

精益案例

袁迅，红塔集团玉溪卷烟厂精益管理推进办公室的一名管理员，平时喜欢琢磨事儿，同事都称他“袁钻研”。去年，他又与“卷烟烟支单支克重偏差”较上了劲。

所谓卷烟烟支单支克重偏差，是指单支卷烟克重与标准克重之间的数字差。克重偏差过大，会导致卷烟品质不稳定。

如何破解这一难题？

袁迅首先想到了全厂上下正推广的精益六西格玛。经过深入分析，袁迅和同事最终确认了影响烟支单支克重偏差的关键因素——滤棒。

找到了“病因”，问题也就迎刃而解。经过进一步探索实践，袁迅和同事成功将卷烟烟支单支克重偏差从6.4毫克/支降低到5.5毫克/支。

这0.9毫克，看起来毫不起眼，但每年却为玉溪卷烟厂节约成本40余万元。更重要的是，卷烟内在品质得到了进一步提升。

为使精益理念落地，红塔集团通过制作宣传展板、创办主题刊物、开展演讲等活动，营造精益文化氛围。图为玉溪卷烟厂员工在观看精益展板

精益解读

精益管理能否取得长期效益，关键在于人的思维和行为模式是否能够应势而变。

红塔集团始终把打造精益团队、形成全员参与精益改善的生动局面，作为推动精益管理工作深入开展的强有力支撑。

“人是最活跃的生产力要素，现代企业管理工作主要围绕人来开展，找对了人、用对了法，企业就能做正确的事情。”红塔集团负责人认为，把员工培育成精益管理的学习者、实践者和思考者，是推动精益管理持续深入开展的应有之义。

精益管理目标的实现，最终要以岗位为落点，以人才为根本。为此，红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体，营造精益文化，打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。近年来，红塔集团为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、培训师36名，培养中质协QC小组活动各级诊断师近百名，为精益管理理念有效落地打下了坚实基础。

红塔集团所属各卷烟生产工厂也因地制宜，积极在员工中营造学精益、用精益、比精益的浓厚氛围。

以玉溪卷烟厂为例。精益管理启动伊始，该厂就组建了以精益六西格玛黑带和QC活动诊断师为支撑的宣讲团队，深入各个部门和班组，结合行业特点宣讲精益意义和理念，培训精益改善工具的使用方法，受教育员工比率达到100%。

在精益管理推进过程中，玉溪卷烟厂还以单点课程、“劳模创新工作室”为抓手，充分调动全员互教、互学、互助的学习热情；围绕“今天你精益了吗？”主题设计“精益自省书”，构建起自省与互省相结合的精益提醒模式；通过创办精益管理内刊、组织巡回宣讲、开展主题征文和摄影比赛等活动，让员工切实感受到精益就在身边、精益人人可为。

此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案已达到1.67项。

值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。

“只是尽力做好本职工作，没想到企业却给予这么高的荣誉，今后参与精益改善的劲头更足了。”说起以自己名字命名的工作法，玉溪卷烟厂制丝二车间修理工王湘江说，“很多工友也不甘落后，卯足了劲要搞出点名堂，车间里比学赶超的氛围更浓了。”

原来，针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。

一个改善方案，看似微不足道，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。

如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善转变。

“精益管理不是仅仅通过几个项目的简单叠加就能取得预期成效，而是更加强调通过全员思考与实践，对固有观念和理念不断更新，推动企业实现可持续发展。”说起对精益管理的认识，玉溪卷烟厂负责人这样说。

“工”善其事

因为工具选择正确，玉溪卷烟厂各项创优对标指标持续提升，提升率均保持在100%，科学管理产生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要进步的局面已初步形成。

精益案例

“把问题晒出来，把整改要求、整改措施和改善时限用红牌粘贴在现场，直至问题得到解决，方可拆除。”

这是红塔集团玉溪卷烟厂开展“红牌作战”活动的相关要求。“红牌作战”也是该厂在推动全员参与精益改善工作中使用的众多方法之一。

一张小小的红色卡片，蕴含着精益管理的大成效。

翻开2014年7月17日的工作记录，记者看到，在玉溪卷烟厂负责人的带领下，30余名精益管理推进指导员进入制丝二车间生产现场“找茬”“挑刺”，向员工习以为常的不精益问题亮出了“红牌”。

针对储叶柜隔离开关旋向不明确，误操作可能会引发事故这一问题，玉溪卷烟厂负责人亮出了此次改善活动的第一张“红牌”。当天，精益管理推进指导员共发出“红牌”59张，内容涉及车间现场设备标识、布局规划、工作场所闲置物清理等。

发现问题是起点，解决问题是目标。玉溪卷烟厂对问题整改情况实行“挂牌督办”，持续跟踪、指导、总结，并对改善成果进行学习、推广和固化。

截至目前，通过多轮“红牌作战”，玉溪卷烟厂全员参与精益改善的主动意识进一步提高，形成了“发现问题—解决问题—知识共享”的良好机制，精益现场管理水平明显提升。

世界先进的自动化机械臂大幅提升了生产效率

精益解读

工欲善其事，必先利其器。

在精益改善启动之初，红塔集团就将选择科学、适宜的工具作为推动工作顺利开展的切入点。玉溪卷烟厂的“红牌作战”，只是红塔集团所属各卷烟生产厂运用精益管理工具提升管理水平的一个缩影。

“精益管理不是另起炉灶，而是对既有资源的科学整合和管理工具的集成应用。”红塔集团相关领导告诉记者，不照搬、不盲从，选择性地导入精益工具，做到具体问题具体分析，这本身就是精益落地的表现。

通过推行“干部承诺书”“岗位工作（绩效）计划书”以及推进管理与信息化深度融合等措施，红塔集团专业化管理能力和水平显著提升。

同样是因为工具选择适宜、顺手，红塔集团所属云南省内各卷烟生产厂降本增效成果喜人。

以玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型为例。

“所谓‘两化融合’，就是以工业化和信息化深度融合管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力打造为目标，积极构建管理、技术双主线，不断提升工厂精益管理水平。”玉溪卷烟厂设备科负责人介绍说。

据悉，玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型构建以来，有效整合了物流、人流、能源流、资金流、信息流，促进了工厂数据流程与生产流程、企业管理流程加速融合，既保障了工厂业务流程和部门信息畅通，又实现了过程控制及时准确。

如果说以“一核双线”为代表的科学模型是引领，那么持续不断的改善则是精益管理的落脚点和有力支撑。

在推进精益改善过程中，玉溪卷烟厂更加注重全员参与，重点突破与系统管理相结合，系统的自诊、自纠和自修功能不断增强。

比如，为提高员工“现场即效率”意识，玉溪卷烟厂以制丝、卷包和动力车间为试点，由浅入深、由点到面，逐一引入5S整理、整顿和现场可视化等管理工具，现场每一根线条、每一个标签均由员工亲手制作完成，并从严制定闲置物品清理标准，以形成长效机制。

目前，玉溪卷烟厂共整理闲置物品达10万余件，制作现场维持基准300余项，形成包含9大模块和287项内容的可视化标准，通过每月竞赛，现场精益管理水平持续提升。

只有将适宜的工具应用于适宜的工作环节，才能产生出最佳的精益结果。玉溪卷烟厂通过普遍导入、重点突破等措施，不断增强精益工具应用的适宜性。

比如，玉溪卷烟厂以质量和安全为关键突破口，按照相符、制约、断根等防错原理，对每一项隐患开展防错技术应用研究，显著提升了产品加工的一次性合格率。

再比如，为提升人机协作效率，玉溪卷烟厂以复烤分级和手工包装作业现场为试点，导入工业工程专业技术，每天人均分级烟叶增加0.3担，手工包装卷烟增加300余包。

值得一提的是，为提升管理运营质量和效能，玉溪卷烟厂在综合运用包括传统精益六西格玛和QC改善在内各类工具的同时，还对现有工具实施分类管控，明确每个工具可应用于什么领域的改善，细化每一个工具的操作手册或标准，并以重要度、可行性、紧急度为评价标准开发选题模型，不断提升工具应用的精益化水平。

因为工具选择正确，玉溪卷烟厂各项创优对标指标持续提升，提升率均保持在100%，科学管理产生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要进步的局面已初步形成。

谈起下一步工作计划，红塔集团相关负责人说：“集团将继续围绕行业‘精益管理做除法’的要求，采取整体推进和重点突破相结合的方式，综合运用各类精益管理工具，进一步增强系统改进能力，全面提升内部管理水平。”

“模”范之路

为了让流程更加高效，玉溪卷烟厂在精益管理推进过程中，改变以往过于关注单个流程或者局部改造的做法，以模型构建为引领，充分发挥模型对管理理念和思路的图形化、形象化作用，精益改善步入了“模”范之路。

精益案例

小小一把螺丝刀能避免价值数百万元的损失，你信吗？

在红塔集团玉溪卷烟厂，就有这样一个关于螺丝刀的故事。

故事的主人公是玉溪卷烟厂卷包二车间的姚正猛。在一次开机之前的例行检查中，他发现卷烟机上一颗小螺丝出现了松动，当他准备拿出螺丝刀进行加固时，却看到偌大的工具柜里各类工具杂乱无章，费了好半天劲，才找到所需要的那把六角螺丝刀。

掐指一算，因为找螺丝刀，开机时间比往常晚了10分钟。

“10分钟意味着什么？”彼时厂里精益管理正开展得如火如荼，平时就爱琢磨事儿的姚正猛暗自算了一笔账：如果车间里40台同样的机器都晚开机10分钟，将少生产300多万支卷烟。

这些还不包括因为等待导致的能源、人员、物料等消耗。如果算上这些，因为寻找一个螺丝刀造成的损失何止百万？

姚正猛将这一情况向相关领导做了汇报。这一问题引起了玉溪卷烟厂领导班子的重视，一场关于“如何提高现场管理规范水平”的大讨论随即在全厂展开。

道理越辩越明，办法越想越具体。问题很快得到解决：依据使用频率，不同工具放置在不同位置；推行色彩管理，直观易懂；为每一件工具量身定做模型图，定位摆放……

这只是玉溪卷烟厂以建模为引领，规划“打造行业典范工厂”精益之路的一个小插曲。

精益解读

如同赶路，每个人都希望能够寻找到一条捷径，用最少的体力消耗，尽快到达目的地。

企业生产亦然，只不过这里的道路变成了流程。

为了让流程更加高效，玉溪卷烟厂在精益管理推进过程中，改变以往过于关注单个流程或者局部改造的做法，以模型构建为引领，充分发挥模型对管理理念和思路的图形化、形象化作用，精益改善步入了“模”范之路。

价值“弓”形图，即玉溪卷烟厂将管理理念和思路进行图形化展示而构建的一种管理模型，因其外形似一张弯弓而得名。价值“弓”形图内核是玉溪卷烟厂构建的“1346”精益管理模型。

“所谓‘1346’模型是指，以‘精益求精，打造典范’为一个目标，从‘纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统’三个维度构建精益‘向心轴’，从机制、人员、安全、文化四方面构筑精益保障，作为实现精益目标的阶梯，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理六个方面形成支撑，全力推动精益目标的实现。”玉溪卷烟厂负责人解释说，该模型既是行业精益管理总要求在玉烟落地的关键着力点和出发点，又为如何推进精益管理指明了目标和方向。

在该模型的引领下，玉溪卷烟厂把基于全员参与的现场、现物、现实作为改善的基本切入点，把自上而下的六西格玛工具应用和自下而上的QC小组活动作为改善支撑，基本形成了具备自主修复、自主造血循环的改善机制。

对于企业来说，建立顺畅、高效、精简的流程是减工降本增效的必由之路。

为了固化精益成果，形成长效机制，玉溪卷烟厂还构建了“12358”成本控制模型。

——“1”，即追求“优化资源、杜绝浪费”这一目标；

——“2”，即以“预算管理、标准成本管理”为两大抓手；

——“3”，即实现“集团控制到工厂，工厂控制到车间，车间控制到机台”的三级控制模式；

——“5”，即依托“资金监管、ERP、MES、BPC、调度指挥中心”五大系统，实现对机台的精细化成本核算和控制；

——“8”，即持续提升单箱制造费用、单箱可控制造费用、单箱管理费用、单箱可控管理费用、业务招待费、标准成本完成率、预算节约率、可控费用预算节约率八项指标水平。

该模型以行业先进指标为标杆，依据红塔集团考核指标，通过将目标指标横向分解到各部门，纵向分解到各机台，对成本费用实现全程管控，成本管控精益化水平稳步提升。

比如，为控制烟叶消耗，玉溪卷烟厂借助该模型，将复烤出片率、制丝出丝率、卷包废品率和废丝回收作为重点关注对象，2014年围绕降低烟叶消耗共开展专题攻关121项，单箱耗叶量同比下降4.06%，单箱卷烟综合能耗同比下降16.71%。

同样借助该模型，玉溪卷烟厂还逐步实现了从考核执行力向考核节约率的转变，工厂可控费用、大额预算费用、劳务承包费用及其他专项费用的节约率均控制在10%以内。

“作为一项有起点无终点的系统工程，精益改善既需要点滴积累，也需要科学模型的引领，以更好更快地实现从量变到质变的转变，不断增强企业内生发展动力，助推企业‘打造一流卷烟制造基地’发展目标早日实现。”红塔集团相关领导如是说。

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