破“题”精益——解读红塔集团以课题为载体推进精益改善

破“题”精益
——解读红塔集团以课题为载体推进精益改善

精益课题是推进精益管理的重要载体。图为玉溪卷烟厂设备综合效率（OEE）提升课题团队在进行课题攻关

精益案例

同是换轮胎，传统家庭式汽车可能耗时半天，而专业的方程式赛车数十秒就可以搞定，两者效率之差别非常大。

后者是如何做到的呢？团队支持固然重要，工作前的准备也必不可少，但对于红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂卷包一车间SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即时换模）快速换号项目团队的师傅们来说，更为关键的是工作流程的精简与优化。

SMED快速换号，是玉溪卷烟厂专门为解决“卷包机组换号耗时较长”这个问题而设立的精益攻关课题，项目取得成果后，在玉溪卷烟厂反响强烈、效果明显。

众所周知，频繁换号会带来辅料消耗、效率下降、质量不稳定等一系列问题。近年来，随着小批量、多牌号卷烟生产计划和任务的增加，换号次数多、消耗时间长一度成为困扰玉溪卷烟厂的大难题。

方程式赛车更换轮胎的模式给了课题项目小组启示。对此，参照赛车换轮胎的思路，玉溪卷烟厂SMED快速换号项目团队想到了这样的解决办法：采用三种方法对换号的流程进行优化与改善，即缩短内作业时间、将内作业转化为外作业、改善外作业时间（内作业指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；外作业指那些能够在设备运行过程中进行的操作）。

据了解，项目实施后，玉溪卷烟厂单机换号用时由原来的平均33.6分钟缩短为现在的19.5分钟，节省14.1分钟。按现有83台套卷包设备统计，若所有设备都按此方法换号一次，可以节省987分钟的生产时间，就可以多生产卷烟100多箱，节约用电3397千瓦时。

目前，随着课题的逐渐深入，玉溪卷烟厂正在总结一套系统、科学的换号操作方法，以便在全厂推广，为行业发展节约更多的资源。

精益解读

罗马城不是一天建成的。

同理，推进精益管理，不是另起炉灶、推倒重来，更不可能一蹴而就、一劳永逸，而是一点一滴、持续不断地改善，涓涓细流汇成江海。在红塔集团看来，改善的最佳载体，无疑就是类似SMED快速换号这种精益课题的开展。

课题来源于问题，问题是最好的改进导向。

“推进精益管理，首先要建立科学合理的问题管理机制，这既是企业发现问题、解决问题、控制风险的有效工具，也是精益管理的重要突破口。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

自下而上，依据重要程度，建立起基于组织架构的A、B、C三类问题管理机制，这是红塔集团在问题管理机制上的重要举措。

“A、B、C三类问题分别对应着集团、职能管理和部门三个层面，其中，A类问题难度最高。”红塔集团经济运行部负责人告诉记者，ABC问题管理机制旨在有效疏通信息的沟通和问题传递，确保建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制。“并且，所有问题的分析与解决方案，我们都要借助信息化手段进行痕迹化管理，对问题整改实行全程监控、滚动管理、持续改进。”据其介绍，自去年6月份实行ABC问题管理机制以来，红塔集团已督察解决A类问题82个，问题管理的效率和效果明显提升。

如果说，ABC问题管理机制的建立从纵向上使精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。

“集团以工厂对标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂对标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的关键影响因素，找准指标背后的管理问题，开展精益课题。”红塔集团玉溪卷烟厂负责人说。

以玉溪卷烟厂为例，卷烟厂以“堵住浪费、找回丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂25个部门开展精益课题立项工作。

“比如，为了降低烟叶消耗，我们围绕整个加工过程进行分析，把来料品质和重量、复烤出片率、制丝出丝率、卷包废品率、梗签回收和废丝回收作为重点关注对象，对过程温湿度、风速、气压等工艺参数进行测试优化，对工序间物料传递造碎、粘贴、跑漏进行专项攻关。”玉溪卷烟厂精益管理推进办公室负责人介绍说，仅2014年，玉溪卷烟厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个，单箱耗叶同比下降4.06%，效果显著。

与此同时，在能耗控制、费用控制、检测类指标改善、辅料消耗等其他关键指标上，玉溪卷烟厂也有的放矢地开展精益课题立项。

2014年，玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名1项、前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。良好的改善效果，让玉溪卷烟厂开展精益课题的劲头更足了。

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