叛逆者星野佳路

何西

中国企业家一度对日本的经营管理推崇备至，但如果你知道一个日本企业家是如何向日本的经营传统发起挑战的，你或许会开始思考，那些日本教条是不是已经过时了。

今年4月，日本一家杂志举行了一场名为“100位最值得向世界夸耀的日本人”的评选，有四位企业家名列其中。除了中国人熟知的软银创始人兼社长孙正义、丰田汽车社长丰田章男，以及茑屋书店社长增田宗昭外，另一位就是本文的主人公——星野佳路。

星野佳路是家族企业的第四代继承人，他把经营了近百年的星野温泉老旅馆变成了现在如日中天的星野集团——旗下拥有35个旅馆和度假村，企业版图已经延伸至大溪地、巴厘岛和中国，年营收近400亿日元。

也许我们可以通过星野佳路成长过程中的三个剪影来窥见一个家族企业变化、发展的全貌。而这当中更值得一提的，是星野佳路对于日本商业传统的“反叛”。

被父亲开除的接班人

星野佳路至今还记得26年前被父亲“驱逐”时的场景。那天他因为企业“去家族化”的想法跟父亲起了争执，父亲气得连拍了好几下桌子，还指着面前的障子门对他说，你走吧，离开这里。

父子间这样的争执不是第一次了。星野佳路一直希望能用现代企业的管理方式来改变古老的家族企业，但却遭到父亲的强烈反对。这一次，在斗争了6个月之后，星野佳路终于被父亲开除。

凭借着美国康奈尔大学的文凭，星野佳路在东京花旗银行获得了一份工作，薪水颇高。但作为星野家的长子，星野佳路注定逃不掉继承者的命运。两年后，家族企业再一次向他招手。

在星野佳路离开的两年中，日本的旅游和酒店业，以及星野家的旅馆都发生了很大的变化。

当时正值上世纪90年代，日本的旅游业在经历了战后恢复期、出境游发展期之后，进入到入境游发展期。日本政府颁布了很多促进国内旅游业发展的法律，其中包括《度假村法》。这使得“日本休闲度假行业开放的洪流滚滚而至”，不仅国内的度假村蜂拥而起，国外资本也开始进驻日本。

星野温泉旅馆所在的轻井泽本就是避暑胜地，曾留下很多名人的足迹，据说明仁天皇与皇后美智子当年就是邂逅在轻井泽的网球场。日本要大力发展国内的旅游业，轻井泽自然成为商家必争之地。而此时需要打点精神迎接挑战的星野温泉旅馆因为设施陈旧、经营守旧，面临着生意每况愈下的窘境。

对于家族股东来说，收益远比权力重要，所以他们提出让星野佳路来经营旅馆。而星野佳路的父亲迫于经营压力，不得不妥协。

面对家族企业的再次召唤，星野佳路谈起了条件：一是明确总裁权限，二是确立董事会改选制度，否则就不回去。他非常强硬，抱定了如果回去就要做变革者，而不单单是继承者的决心。

最终，星野佳路不仅重新回到家族企业，还掌握主动，开始了大刀阔斧的改革。他先拿家族股东开刀。星野温泉旅馆有21位家族股东，他们居住在旅馆附近，并参与旅馆经营。星野佳路先是让一些不具备经营才能的股东从岗位上退下来，然后通过董事会改选，将家族股东的人数降到一半以下。最后，他还劝说他们搬家，把土地收归公司所有，而他自己也从距离旅馆60米的家中搬出。

这些做法有些激进，特别是最后一项甚至有点不近人情，自然遭到了家族成员的反对。很多成员拒绝接受，星野佳路花了好几年一一说服他们。最后星野温泉旅馆收回了周边将近15万平米的土地，用于旅馆的扩建。

“旅馆救星”

星野佳路运营旅馆、度假村的手法跟日本的同行颇为不同。日本的同行大多只是提供让客户满意的服务，奉行“酒香不怕巷子深”的信条，对营销并不热衷，只知道好服务是什么，却不太知道消费者想要的是什么。而星野佳路却是一个优秀的产品经理，他认为在产品、服务越来越丰富的今天，这样的理念已经不合时宜了。

2004年，星野佳路收购几乎濒临破产的北海道滑雪度假村TOMAMU。针对滑雪这个老主题，星野佳路制造了很多新卖点。比如，为滑雪场增加了日本唯一的直升机行程，可以用直升机把游客送到滑雪场的高难度雪道，并安排专业的滑雪教练进行指导。比如，在度假村打造冰雪小镇，小镇上的冰之教堂，每年都会吸引至少40对情侣来这里许下爱的誓言。比如，每年冬天到来时度假村都会开展以“冬山解放宣言”为主题的活动。

而度假村最大的亮点当属云海露台，它让以滑雪为主题的度假村在夏季也能吸引到游客。这里被称为“离天堂最近的咖啡馆”，每年夏天吸引着络绎不绝的观光客。他们会在清晨乘坐缆车到达露台，一边喝咖啡，一边欣赏浩瀚无边的云海。

现在，北海道滑雪度假村TOMAMU已经成为星野集团的“销售冠军”。

星野佳路的辉煌战绩引起了同行的注意，越来越多的旅馆、老式温泉、度假村找上门来，希望星野佳路出手相助，星野佳路因此有了“旅馆救星”的称号。

值得一提的是，星野佳路在接手濒临破产的旅馆、度假村时，不仅对其进行经营上的改革，还将他在星野旅馆践行的一套管理理念运用其中。

这套理念包括两个方面。一方面是把员工的自身发展交给员工自己。“如果他们想要成为经理，就让他们尝试，想换职位就让他们换职位。”星野的员工每年有两次机会提出升职和调职的请求。日本企业讲究论资排辈，年轻人要熬资历才能升职。这导致日本的年轻人像温水里的青蛙，渐渐失去了竞争意识，工作的能动性也大大降低。星野佳路的做法正好切中这一弊端。

另一方面是把企业的发展交给员工。这主要指的是在公司内部实行经营信息公示制度，让每一位员工了解公司现状，并且让员工为公司的经营建言献策。这样的做法让员工拥有了话语权，公司的发展不再仅仅是部长、社长的责任。

值得一提的是，这套管理理念让星野集团在不断吸收新旅馆的同时，服务水平稳定。集团的离职率也只有11%，远低于日本旅游行业38%的平均离职率。曾有媒体采访星野的员工，问他们为什么愿意加入星野，得到的回答是“因为星野很自由，很开放”。

“改革者”

星野佳路的“叛逆”还体现在两个地方。

一是谨慎经营的日本商人对资本的态度向来保守，而星野佳路却积极与资本联手。为了扩大集团的规模，他和高盛建立合作关系，高盛负责收购，他则负责运营。有了资本的助力，现在星野集团已经拥有35个旅馆和度假村。而这种拓展之势还在不断加速，在过去的两三年中，星野平均每年增加4到5家旅馆。

如何让旅馆数量的量变变成集团盈利能力的质变？

星野佳路的做法是依据不同的市场需求打造5个品牌，让星野的旅馆、度假村相互聚合、平衡形成了一个产品矩阵。这5个品牌除了前面提到的北海道滑雪度假村TOMAMU，还有定位为顶级奢华度假酒店的虹夕诺雅；定位为精品温泉旅馆的星野界；主打都市近郊体验，并配有很多亲子项目的星野RISONARE；以及拥有石之教堂、水之教堂、冰之教堂、花园教堂ZONA和高原教堂，主打婚庆的星野梦缘。

这样的品牌组合成效显著，使得星野集团实现了400亿日元的年营收。

二是把日本的酒店扩张到海外。

日本的待客之道和细致入微的服务一直享誉世界，但却鲜有走出国门的成功案例。现在著名的国际连锁酒店大多来自美国。这主要有两个原因，一是酒店国际化运作的第一波浪潮发生在上世纪90年代，而当时的日本正处在“失去的十年”；二是日本的酒店又大多是家族经营，规模有限，更谈不上可以复制的模式。

星野集团在不断改造经营欠佳的旅馆的过程中已经打磨出一套成熟的模式，包括内部管理、品牌定位、特色营销，这让星野拓展海外市场变得水到渠成。2014年，星野集团先是在北京建立了分公司，今年又开始拓展大溪地和巴厘岛的项目。星野佳路希望通过进军海外市场让星野集团的酒店、度假村数量在2030年达到100家。

一路走来，星野佳路让新野旅馆变成了星野集团，但他并没有因此获得父亲的肯定。事实上，星野佳路强硬的改革措施一直不断激化着父子间的矛盾。直到父亲离世，这种矛盾都没有得到缓和。“我们不再是孩提时代那种依赖和被依赖的关系，我们成了企业经营上的同行和挑战对手，直到他离世的那一刻，我们也没有找回从前那种父子情深。”