国有煤化工企业成本管理措施的探讨

王 刚

（神华宁煤集团煤炭化学工业分公司，银川 750411）

1 煤化工企业成本管理现状

基于煤化工企业生产批量连续性、工艺流程复杂性的特点，我国煤化工企业的成本核算及时性较差，成本控制困难及复杂的问题相继暴露出来，贯穿到煤化工企业的各个生产环节中，严重制约着煤化工企业的战略发展。具体表现在以下几个方面。

1.1 缺乏科学的成本核算管理体系

我国的煤化工企业成本核算体系起步较晚，现阶段众多煤化工企业的核算体系建设呈现出百家争鸣的格局，尚未形成统一的核算办法体系，相互之间也不具备参照性和指导性。同时，现行煤化工企业在计算生产成本时，无法准确划分成本核算对象，进而在进行煤化工企业生产经营各步骤成本分摊及结转时，缺乏准确性以及合理性，从而无法达到成本核算预期的目标。

1.2 复杂的生产工艺流程，加大了成本控制难度

煤化工行业存在多环节的成本管理节点，能源消耗三高（即水电消耗高、环境污染大）的显著特点，决定了煤化工装置原料煤、催化剂、电力、天然气等投入占很大比重，同时脱硫脱硝、废料处置等环保费用投入，以及装置检维修、水处理等保运费用也很大，形成了复杂多样的成本项目。为此，重要原料和动能的采购单价的控制，以及保运项目的运营方式成为控制成本的关键因素。

1.3 亟待建立科学、高效的组织机构，以提高装置的运行效率

当前，针对多套装置同时开工的国有煤化工企业，大多采用垂直化的布局理念。在设置多个分支机构的同时，辅之以安装检修、公用工程、质检、研发等专业化机构。同时公司、厂级间均对口设置了重叠的职能部门，这种组织机构形式的设置暴露出一些问题。

（1）造成了机构职能的重叠和人员的浪费，成为人工成本和部门费用上升的主因。

（2）保运业务大多选择外委，保运人员出勤工日的计算，以及结算量的计量易形成监控漏洞，会造成成本的上升和利益的流失。

（3）总部机关和专业化机构费用在向厂级机构和不同装置分摊时，分配方法及比率难以确定，易造成装置完全成本的构成不合理。

1.4 煤化工企业成本计划与控制稍显薄弱

目前，较多的煤化工企业都制定了基于公司、工厂、车间的三级成本控制体系，由集团（公司）层面下达成本计划和费用预算，分支机构经过层层分解落实到车间、班组，由此形成的成本闭环控制体系取得的成效是显著的，但同时也暴露出这一预算体系较为粗放的弊端。

（1）成本计划作为厂级、车间争相完成的终极目标，恰恰忽略了挖潜降耗的冗余空间，降低了厂级、车间在成本控制上的后劲和积极性。

（2）公司级下达费用预算的刚性约束作用是明显的，但厂级单位在实际执行中是大打折扣的，预算项目间移花接木、相互调剂的舞弊手段层出不穷，最终总额控制的目的是达到了，但大锅饭的局面仍未得以改观。

1.5 成本控制的全员观念落后，缺乏健全的监管机制

当前，国有企业员工养尊处优的日子过惯了，普遍缺乏居安思危的忧患意识，对突如其来的能源行业低迷状况显得无所适从，全员降薪、压缩费用等治标不治本的手段，只能取得短期效果。综观企业对费用的管控，尤其是差旅费、办公费、业务招待费等重点费用，大都尚未建立起完善的监管机制，或有制度和标准，而没有严格的考核监督机制，大多流于形式。

2 加强煤化工企业成本控制的措施

伴随着国有煤化工企业成本控制问题的日益突出，已经严重制约着整个行业的长远发展。因此，加强煤化工企业的成本控制已上升为当前的首要任务，具体表现在以下方面。

2.1 强化企业成本管理的制度建设工作，树立全员成本控制理念

借鉴国内外先进的管理理念和方法，制定出台一系列切实可行，具有可操作性的成本控制措施，突出成本管理过程的节点控制效果，力求实现煤化工成本管理模式的转变和优化。同时，利用公司网站、专题讲座等形式向员工广泛宣传成本费用管理与控制的手段和方法，明确每个部门、每个员工对成本费用控制的职责，让全体员工切实树立起成本管控意识。将成本费用控制与管理的理念与工作纳入企业文化建设之中，在企业内部筑起重成本控制、学成本管理、自觉维护企业利益的良好氛围。

2.2 创建科学的组织机构及运行模式，通过组织优化发挥成本管控优势

鉴于上面提及的垂直型组织机构存在的弊端，可通过优化结构和模式来解决此类问题。

（1）精简职能重叠的机构及人员，通过扁平化的机构设置，在机构瘦身的同时压缩人工成本和部门费用。

（2）建立模拟市场运行模式，将各套装置及专业化机构设置为利润中心和成本中心，相互之间提供的服务和产品以内部转移价格结算。期末，分别核算装置及产品的成本，还原分部产品的真实成本。

（3）压缩保运、服务等外委业务的范围，尽量自营专业化程度低、设备投入小的业务。

2.3 建立煤化工企业成本核算体系，加强成本分析工作

煤化工装置是大批量连续式生产方式，各生产步骤既生产半成品又生产副产品，同时装置及各步骤间又相互提供半成品和动能，如此复杂的生产工艺流程形成了多样性的成本归集分配方法，给同行业之间的成本对比设置了对比口径障碍，不利于成本分析。因此，应借鉴其他企业的先进经验，制定出一套合理的成本核算体系，具体作法是：

（1）合理分解企业的成本动因，细化生产过程的记录数据，以此作为总部、专业化机构，以及车间之间分配费用的依据。

（2）找准联副产品的成本分离点，运用售价比计算系数分配主副产品成本。

（3）设定标准成本，比较分析差异产生的原因，可以发现成本管控中的薄弱点。通过量差分析可以推出投料不稳定对成本的影响，通过价差分析可以推出材料价格变化对成本的影响。

通过综合分析，采用投入产出分析、成本构成分析等多种成本分析方法，从而为降低成本，支持产品定价以及决策提供依据。

2.4 优化企业内外部环境，重视目标成本管理

企业成本控制的方法很多，只要不断创新，在占领市场的同时降低成本支出，优化企业内外部环境，使企业高速运转。每个企业的具体情况不同，不能照搬、复制其他企业的成本控制办法，必须制定出适合自己的成本控制方式，提高成本效益比，才能达到企业价值最大化。

（1）在自有资金充足或融资渠道畅通的前提下，发展多元化经营模式，投资煤炭、电力、天然气等能源行业，通过前向一体化的战略格局降低原煤煤、电力、天然气等重要原料的采购单价。

（2）借鉴一些先进企业的经验，制修订出煤化工行业的专用成本定额，联合一些同等规模和地位的煤化工企业，创建成本对标网络平台，通过与标杆企业的成本对比，探索出降本增效的有效措施。

（3）拉伸预算申报主线，推行“班组、车间、厂级、部门、公司”的五级预算申报办法，形成从下至上逐级汇总及从上至下逐层分解的预算体系，转变闭门造车、主观片面的传统作法。同时建立责权利与奖罚相结合的体系框架，通过奖罚分明的考核机制，杜绝一些超标准费用的发生，从源头上扼制费用的铺张浪费。

（4）网络技术作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。煤化工企业应将DCS、MES、ERP、FPI等系统投入运用，将会提高业务与财务的集成度，使成本信息通过统一的平台收集，改变以往的信息收集方式，来自一线的成本信息将更加准确。

综上所述，创新的成本管理模式必须是现代的、科学的与实用的，虽然会面临着极大的挑战，但也要在市场经济中不断地摸索改造。因此，这就要求煤化工企业通过对成本管理出现的问题做出有效的分析与研究，在传统的成本管理基础之上，不断创新。进而为实现煤化工企业长治久安打下坚实基础。

［1］张丽霞.浅议煤化工企业加强成本控制的对策［J］.财经界，2010（9）.

［2］余鹏艳.浅谈煤化工企业提高成本管理的途径［J］.会计师，2010（12）.

［3］董儒启.煤化工企业开展全面成本管理浅谈［J］.时代金融，2014（12）.