浅析全面预算的编制

侯 萍

（天津中新药业集团股份有限公司 销售公司，天津 300193）

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。企业通过实施全面预算管理，许多潜在的风险能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况从而降低经营风险和财务风险；还可以促进企业内部各职能部门之间的相互合作与交流，使每个部门、每名员工知道自己在预算中的工作目标；最主要的是可以有效地保证企业战略目标更好的实现。

1 全面预算编制前提

1.1 明确总体经营思路和经营目标，确定预算年度主要经济指标

编制全面预算的前提之一就是要在明确企业总体经营思路和经营目标的基础上确定企业预算年度的主要经济指标，即实施预算管理所要达到的最终目的。商业批发企业以销售为主，这些经济指标主要包括全年的销售总额、销售回款金额、全年税后利润、应收账款和存货的期末余额控制额度等等。这就要求企业最高决策层与主要职能部门的负责人对企业产品的销售市场进行深入地调研，共同分析现有市场情况、客户情况、预测未来一段时期内销售市场的发展趋势，并在此基础上确定总体经营思路和经营目标，进而确定与之相应的预算主要指标。

1.2 各职能部门根据总体经营思路拟定本部门预算年度运作计划

企业总体经营思路和主要经济指标确定后各部门要结合本部门工作性质拟定预算年度运作计划。该运作计划是指各部门为更好的完成企业主要经济指标所作的本部门预算年度具体工作安排和行动计划，它应该涵盖销售收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容。该运作计划不仅有助于各部门开展本部工作，更为编制部门预算提供了依据。

2 统筹规划预算的编制过程

预算编制过程是指标的层层分解过程，因此需要统筹规划。它主要由以下几方面构成。

2.1 根据确定的主要指标对总体预算指标进行匡算

企业确定的经济指标只是整个预算中的主要指标并不全面，这就需要财务部门先根据确定地主要指标对总体预算进行匡算，即匡算从销售收入开始到实现既定利润目标这一过程中所涉及的其他经济指标。这样做的目的是为各项经济指标的层层分解提供一个切实可行的范围，也是预算编制控制的体现。具体来说它由销售预算、采购预算、费用预算、利润预算组成。以利润预算为例，销售收入是已确定的指标但要实现既定利润还需要匡算销售成本、销售税金、销售费用、管理费用、财务费用、营业外收支、所得税等一系列经济指标，这些指标需要从上述各种预算中得出，但这些数据都是未经分解的总体指标，也是控制的额度，它们的分解需要编制部门预算。

2.2 财务部根据部门职能设计相应的预算表

企业的各个部门按照职能大体可划分为业务部门和管理部门。业务部门主要有销售部、采购部、运输部等部门，其余为管理部门。财务部要根据部门的职能和工作特点分别设计部门预算的指标项目。例如销售预算主要由销售部完成，它由销售数量、销售价格、销售收入、销售毛利组成，分品种、分规格列示；采购预算主要由采购部完成，它需要以销售预算的销售数量为基础，遵循“以销定进”的原则，这样可以避免大量存货积压减少企业的损失；费用预算包括销售费用、管理费用和财务费用预算，相对来说比较复杂，因为它需要在所有部门中分解，但并不是所有费用项目每个部门都会涉及。为了费用预算尽可能全面也为了便于费用汇总，财务部按照会计科目将所有的费用项目统一列示在一张费用预算表中，并对相应的费用科目做出文字说明，便于各部门填列。预算表设计好后，连同各部门历史数据一同下发给各部门，以便编制部门预算。

2.3 各部门根据预算年度运作计划编制部门预算，并附文字说明

各部门收到设计好的部门预算表后要结合本部门的运作计划及时编制部门预算。对于预算表中未列出但运作计划中有的项目要另行添加并详细注明。此外，部门预算编制完成后，各部门还要对本部门的重要费用支出和活动计划做出文字说明，以便全面预算汇总审核时对其合理性和可行性做出评定。

2.4 汇总部门预算，完成全面预算编制

部门预算编制完成后首先由财务部将相应预算项目金额进行合并汇总。主要是汇总费用预算，财务部先要结合各部门的运作计划检查其费用支出列示的项目是否正确，然后在此基础上汇总各部门费用预算；其次，召集各部门负责人一起对汇总后的全面预算进行审议并将销售、采购、费用等预算指标与总体匡算指标进行对比，对超出匡算的指标进行反复商讨、修改并最终达成一致完成全面预算编制。

3 对预算编制的要求

全面预算的编制将年度主要经济指标在各职能部门之间进行分解，各部门根据不同的职能性质编制各自的预算表，表中的预算项目要尽量考虑全面、完整，并将各项指标在各部门之间合理分配。这样做是为了使编制出的预算更合理、更可控，并为之后的预算执行和结果考评打下基础。因此预算编制的重点主要有：

3.1 突出重点、细化预算

全面预算的编制涉及企业各个部门的各项经济活动，因此其工作量之大是可想而知的。在这种情况下为了提高预算编制的工作效率，应该突出预算编制重点并细化重点预算。在当今市场经济条件下，企业以产品销售为中心因此全面预算的编制也应以销售预算为重点。首先应该将销售收入总额在企业所销售的产品中进行分解，确定各品种的合理销售数量、销售收入、销售毛利；其次在品种预算的基础上将各品种的总体销售数量和销售收入指标在企业所销售的地区之间进行分解，即根据地区之间的各种差异合理分配销售任务；第三，将各地区销售任务按预计的销售进度在全年12个月中进行分解，以保证销售的良性循环从而完成总体销售指标。

销售预算完成后再根据最终的利润指标和量入为出的原则对费用支出类指标进行预算。这里的费用支出是指企业全部的费用支出，它是除销售预算外的另一个预算重点。商业企业的全部费用包括：营业费用、管理费用、财务费用，按性质可划分为变动费用与固定费用。

此外，现金流量预算也是预算编制的重点。现金流量预算是以经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流入及流出量，反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算，可以合理地安排、处理现金收支及资金调度业务，保证企业现金正常流转及相对平衡。

3.2 编制的预算要具有弹性

这里所说的“弹性”是指编制的预算要使各项经济指标有一个可上下伸缩的空间。如前所述，预算编制的前提是企业的总体经营目标和主要经济指标，而这些指标的确定是企业决策层以某些假设为前提并根据市场未来发展变化的趋势所预测出的。当市场环境和假设条件发生变化时，企业预测的主要经济指标会随之发生变化，预算也要进行相应的调整。因此为了适应市场环境的变化，编制预算时要充分考虑市场环境可能出现的各种变化，并分别编制与之相适应的预算，只有这样才能使企业从容应对市场发生的各种变化。

3.3 各部门要加强沟通，密切配合

由于全面预算的编制是以企业各职能部门编制的本部门预算为基础，因此各部门预算的数据是否真实可靠将直接影响最终全面预算的准确性。这就要求各职能部门之间要加强协作、建立良好的信息沟通系统。例如：本着“以销定进”的原则企业的采购部门应以销售预算为基础编制采购预算；销售部门也应与采购部门随时沟通，特别是在市场环境改变销售预算随之变动的时候，要及时将信息反馈给采购部门，相应调整采购预算。这样一来就使各职能部门均以企业整体经营目标为中心，对全面预算管理有了统一的认识，避免了各职能部门在编制预算时“各自为政”、故意少报收入多列支出等错误行为的发生，保证了总体预算数据的准确性。

3.4 预算编制要完整、准确、及时

全面预算编制完成后将成为预算年度内各项经营活动的执行依据，因此预算的内容要完整、数字要准确，更要按时完成，这三方面是相辅相成、缺一不可的。预算的编制工作应在每年的最后一个季度进行，这样既有充足的时间又可保证预算的质量，更重要的是预算编制只有按时完成才能对预算年度的各项工作有现实意义，否则全面预算将成为纸上谈兵。