转型创新之路

钟时

张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州人，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，全球著名企业家，创建了全球白色家电第一品牌——海尔。他是中共十四大、十五大、十六大、十七大全国人大代表，连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。

张瑞敏是海尔集团创始人。他曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。

他先后获得以下殊荣：

1996年，获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石个人终身荣誉奖”;1999年，获英国《金融时报》“全球30位最受尊重的企业家”称号;2001年，获2001年度中国“令人尊敬的上市公司领导人”、“2001CCTV中国经济年度人物”称号;2002年，获“感动中国2002年年度人物”称号;2004年，获美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”称号;2005年，获《财富》（中文版）“中国最具影响力的25位商界领袖”（位居榜首）称号;2006年，获“亚洲品牌创新终身成就奖”称号;2007年，获“全国质量工作先进个人”称号;2008年，获“中国改革30周年功勋人物”、“30年中国品牌人物贡献奖”称号;2009年，获“中国品牌杰出贡献奖”、“新中国成立60周年突出贡献人物”和CCTV经济年度人物“十年商业领袖人物”称号;2010年，获“60年中国品牌功勋人物”、美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”称号;2011年，获全球政商领袖峰会2011年度“全球睿智领袖精英奖”和经济日报社主办的201中国自主创新年会“十大创新人物”称号;2012年，获第七届“袁宝华企业管理金奖”（是唯一获此殊荣的家电企业领导人）;2013年，获“亚洲品牌永远精神领袖奖”;2014年，获2014凤凰财经峰会年度“改革动力奖”;2015年，获美国最佳实践研究所（ BPI）颁发的“杰出首席执行官”称号等。

1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。30年来，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2014年，海尔集团全球营业额2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%。根据世界权威市场调查机构发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。海尔“五大战略”领跑世界

张瑞敏确立了“名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。目前，海尔集团已经发展成为中国家电第一品牌，并在世界获得越来越高的美誉度。

名片战略。张瑞敏说： “要抓住改革开放的机遇，以‘要么不干，要干就要争第一的观念，以‘为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。”当时，抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但是，张瑞敏说，当时的目标就是为用户提供最想得到的、高质量的产品。

“要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。”张瑞敏说，“当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。”他说，当时典型的事件就是砸冰箱，我带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，这个举动曾让很多人不解。砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

多元化战略。张瑞敏说： “抓住机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。”他说，“当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，其目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。”

张瑞敏说： “我当时提出一个口号是‘多换思想少换人，不换思想就换人。注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。”他说， “我觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。”

国际化战略。张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。

张瑞敏说： “这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。当时，海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂;二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。”他说， “我知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔‘三位一体战略的落地中起到了重要作用。”

全球化战略。张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

张瑞敏说： “当行业都在打价格战时，我率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。”他说， “要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。”

张瑞敏说： “在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，我又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。”

网络化战略。2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。

家电巨人变身“车库咖啡”

张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正的企业形象。

今年1月8日，在青岛举行的海尔互联网模式创新国际研讨会上，张瑞敏再提转型新思路，大型企业在“互联网+”时代该怎么从求生存、转型到求创新。张瑞敏的方法是：解构。

10年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网+”时代趟出一条转型的新路。

“车库咖啡”，是创业创新的代名词。

“中国制造业真挺危险。”张瑞敏说，“中央提出创新、创业非常正确，但大型制造企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。”

张瑞敏说： “过去10年，海尔集中做了一件事，去掉2万名中间管理层，把过去30年辛辛苦苦打造的‘航母，解构成了一支并联‘舰队。”他说， “现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”

海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“85后”的“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅去年11月11日一天就售出1万台，给海尔集团上缴了1200万元净利润。

庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。

“我们只提供平台。”张瑞敏说， “我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。”

在企业解构的“操盘手”张瑞敏看，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。

“过去企业是一个如‘航母般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了;现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了5块，其他生长茂盛，还有新生力量。”他这样解释道。

这个“生态圈”中，汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人;像海尔雷神一样的小微创业体200多个;已诞生470个项目，汇聚1322家风投公司……

一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业，开始整体转型成一个巨型“互联网+”和“车库咖啡”。

结语

创新是企业生命力的来源，也是企业发展永恒的话题。随着中国经济跨入“新常态”，企业也面临着再创新、再转型。企业不仅要主动适应市场，适应环境，还要不断自我完善、自我突破。转型创新，对于“新常态”时期的企业来说，是大势所趋，不可阻挡。不转型创新，不适应环境变化，只能被淘汰出局。

目前，我国经济已经进入了一个“新常态”。 “新常态”的基本特征之一，就是我国经济从高速增长放缓到中高速增长，经济增长模式从粗放式增长变成创新和消费驱动增长，这意味着靠经济高增长拉动电器企业高增长、高盈利时代已经过去，电器贸易企业应立足自身找出路，转型创新求发展。

大众创新、万众创业，从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能：通过搭建创新平台，提供机制、资源和资金，而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。