融入管理机制中的内部控制设计方法

2015-09-17新疆大学经济与管理学院新疆乌鲁木齐830047

商业会计 2015年16期

（新疆大学经济与管理学院新疆乌鲁木齐 830047）

一、内部控制与管理机制的关系

内部控制是管理机制的有机组成部分，无论是企业管理还是各单位管理都有许多管理领域，每个领域都有相对独立的内容。但是，无论对任何一个单位来说，管理都是一个系统，各个相对独立的领域之间有着千丝万缕的联系，必须从系统的角度来考虑每个相对独立的领域。从内部控制来说，它并不是一个相对独立的领域，它存在于每个领域。所以，任何一个单位都没有独立的内部控制系统，它融于其他的管理系统之中，在设计整体管理机制和各子系统时，都要考虑内部控制的要求。这是内部控制与管理机制关系的主要方面。但另一方面，内部控制又是管理机制中比较特殊的一部分，它在目标和方法方面，与其他的管理机制成分有一定的区别。

从目标来说，整个管理机制的目标包括：最大善意地使用资源；保护资源安全；如实报告资源营运状况。而内部控制的目标主要集中在保护资源安全和如实报告资源营运状况两个方面，具体又分为安全性目标、真实性目标和符合性目标。所以，内部控制目标只是管理目标的一部分，管理目标大于内部控制目标。从总体来说，管理机制要大于内部控制。

从方法来说，管理机制由以下六个要素构成：（1）公司治理。这是企业最高层次的管理，是股东会、董事会、监事会和经理班子之间相互依赖和相互制约的一种管理机制，主要解决两个问题，一是保证科学决策，二是防止错误及舞弊。（2）公司组织。从企业目标出发，确定要完成的功能，并将这些功能进行纵向和横向分解，确定机构设置和各个机构的责任和权力。（3）岗位。根据各个组织内部的功能作业分解，确定岗位设置和各个岗位的岗位作业。（4）业务流程。根据组织功能和岗位作业，确定各项功能作业完成的程序和方法。（5）业绩评价。根据治理结构设计、组织设计、岗位设计和流程设计，确定各个层次行为主体的业绩评价方法。（6）激励机制。根据治理结构设计、组织设计、岗位设计、流程设计和业绩评价设计，确定各层次行为主体的工资、社会保障及其他各种所得分配办法。

表1 内部控制方法与管理方法对比表

上述所有的管理方法都可以发挥内部控制作用。但是，为了完成内部控制目标，除了依赖管理方法外，还要设计一些专门的方法。也就是说，如果不考虑内部控制目标，这些方法在管理机制中是不会出现的，正是由于内部控制的特别要求，才出现了这些方法。

以上所分析的管理方法与内部控制方法归纳起来如上页表1所示。

二、管理机制设计方法

内部控制是管理机制的重要组成部分，而内部控制方法大多又借用管理方法，所以，必须将管理机制设计与内部控制设计一并考虑。一般来说，管理机制包括七部分：治理设计、组织设计、岗位设计、流程设计、业绩评价设计、激励机制设计和信息系统设计。包含这七个要素的管理机制设计要经过八个步骤，基本原理如图1所示。

图1 管理机制设计原理

（一）战略规划。对企业外部环境和内部资源及能力进行分析，确定企业战略。战略是企业关于未来发展的总体构思。对于一般企业而言，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略。这三个层次的战略地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元战略分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。

1.企业总体战略。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理强调五个问题：（1）愿景。即企业的长远愿望，也就是说，从长期来看企业计划成为什么样的企业，为什么样的客户服务，以什么样的面目出现于社会。企业愿景还包括企业核心价值观，是企业关于一些重大问题的本质的、根本性的看法。（2）目标。即企业愿景在一定时期的表现，一般用量化指标表现出来。（3）产业组合。即企业计划进入哪些产业。如果要进入多个产业，那么又将如何处理各产业的关系和地位。（4）核心能力。即企业所具有的一种特殊能力，这种能力是企业在所进入产业中的关键成功因素，而且这种能力是其他企业短期无法模仿的。

2.业务单元战略。业务单元战略是在总体战略的指导下，关于本业务单元发展的总体构思，是各战略经营单位负责人的行动纲领。一般来说，业务单元战略包括以下七方面的内容：（1）业务单元价值链。每个业务单元一定会处于一定的产业中，而每个产业都有自己的产业链。对于每个企业来说，不可能将一个产业从头做到尾，企业一定会对产业链有所取舍，在产业链中有所为，有所不为。企业从产业链中选择要做的环节之后，将这些环节整合起来，就形成企业在本业务的价值链。所以，业务单元价值链是产业链的一部分。（2）业务单元产品设计。是指本业务单元计划生产什么类型的产品，主要的目标市场是什么。（3）业务单元盈利模式。是指在业务单元价值链和业务单元产品设计的基础上，确定本业务单元利润的来源。（4）业务单元战略目标。是指本业务单元所要达到的一种境界，一般用数量化指标表现。并且一般来说是一个指标体系，而不是单个指标。（5）业务单元竞争战略。业务竞争战略是从企业在本业务单元与竞争者如何竞争的思路选择的。总的来说，要从成本领先、差异化和目标集聚战略中进行选择。（6）业务单元核心能力。如果企业是专业化经营，则业务单元核心能力与企业核心能力一致；如果企业是跨业经营，则每个业务单元可能会有自己的核心能力选择问题。业务单元核心能力是企业在本业务单元所具有的一种特殊能力，这种能力是本业务单元在所在产业的关键成功因素，而且，这种能力是其他企业短期无法模仿的。（7）业务单元投资项目。一般来说，业务单元战略的实现，要依托一定的具体项目，所以，在业务单元战略中，要提出本业务单元投资项目的初步创意。

3.职能战略。职能战略是在总体战略和业务单元战略确定的基础上，各职能领域如何支持总体战略和业务单元战略的总体构思。它关心的重点是职能领域如何支持总体战略和业务单元战略。每个职能领域都应该有自己的战略。一般来说，职能战略包括以下三方面的内容：（1）职能方针。是指在总体战略和业务单元战略的基础上，所确定的本职能领域的工作宗旨和方向，是统帅本职能工作的思想，也称为职能政策。（2）职能目标。职能目标是职能方针在一定时期的具体化，一般用量化指标表示。（3）职能重点工作。就是根据职能方针和职能目标，确定职能领域工作的主要项目。

（二）功能作业分解。企业要完成其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。概括分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；比较细致分类的结果便是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对企业要做的事所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对企业要做的所有的事所进行的由概括到细致的分析，其目的是确定企业做事的一个逻辑体系。

（三）治理设计和组织设计。功能作业分解之后，接下来的问题就是要设置一些什么机构完成它们，就是治理设计和组织设计。治理设计是指企业高层管理机构如何设计，它的核心是将功能作业中的哪些项目确定给高层，高层为了完成这些功能作业，本身的机构又如何设计。组织设计是对高层所要完成的功能作业之外的功能作业所进行的配置，它一方面要确定内部单位的设置，另一方面要确定功能作业在内部各单位之间的配置。治理设计和组织设计的共同基础是功能作业分解，同时，治理设计和组织设计要同时考虑，否则，功能作业的配置就会出现遗漏或重复。

（四）岗位设计。功能作业分解解决了干什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来干，接下来的问题是谁来干，岗位设计就是解决这个问题的。它将治理设计和组织设计落实到每个机构的功能作业，再落实到每个机构内部的每个岗位，将功能作业配置到人，解决每个岗位干什么的问题，并且，每个岗位干什么又是与治理设计和组织设计完全一致的。

（五）流程设计。功能作业分解解决了做什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来做，岗位设计解决了谁来干的问题，即功能作业配置问题。接下来的问题是如何完成这些功能作业，解决这个问题的就是流程设计。所以，流程设计是在功能作业分解及配置（治理设计、组织设计和岗位设计）之后，对如何完成功能作业所进行的策划。很显然，它离不开功能作业分解，更离不开治理设计、组织设计和岗位设计。

（六）业绩评价。通过治理设计、组织设计、岗位设计和流程设计，解决了企业各级机构和各个岗位干什么和怎么干的问题，在此基础上，设计业绩评价方法，对治理主体、内部单位和岗位进行业绩评价。业绩评价关心的是对既定事项干得怎么样，没有既定事项的确定，是无法进行业绩评价的。

（七）激励机制。激励机制一方面要考虑激励主体和激励客体，另一方面要考虑激励依据。激励主体和激励客体都来自于治理设计、组织设计和岗位设计，对于下级来说，它们是激励主体，对于上级来说，它们是激励客体。各主体的业绩是激励依据，它来源于业绩评价。激励机制的设计离不开治理设计、组织设计和岗位设计，也离不开业绩评价设计。

（八）信息系统设计。管理离不开信息和沟通，所以，管理机制设计必须包括信息系统设计。一般来说，任何单位的管理信息系统都包括会计系统、统计系统和内部沟通系统三个部分，而且这三部分之间是协调一致的。