从浩瀚宇宙到复杂人心

本刊特约撰稿 / 姜黎

从浩瀚宇宙到复杂人心

本刊特约撰稿 / 姜黎

2009年7月哈勃望远镜在小熊星座内拍摄到的棒旋星系NGC6217。

谁说科学家不谙世事？和人打交道比研究技术更为复杂，同时也更令人兴奋。

1990年4月23日，傍晚时分，肯尼迪航天中心。查理·佩勒林刚从装载哈勃太空望远镜的机舱回来，进行了最后一次检查。一位电视录像人员正把一条很大的缆线用胶带绑在他的腿上，准备开始采访。

在举世瞩目中，NASA的哈勃团队开启了望远镜的孔径，让星空入镜。监视器上出现了一个模糊的光点，大家齐声喊道：“成功啦！”在查理·佩勒林看来，当时的景象十分壮观：闪闪发光的望远镜和周围航天飞机闪亮的机舱门相互辉映。

对于屏幕上出现的模糊现象，工程师说不必担心，因为大家在发射望远镜时，有意让焦点偏离一点点。然而，就在佩勒林从日本度假回来之后，一位同事打来电话：“查理，你对球面像差了解多少？”

“据我所知，这是业余人士经常犯的错误，他们有时会做出平边镜片。一个望远镜如果出现了球面像差就废了。”

“如果我告诉你我们发射的哈勃望远镜出现了球面像差，你怎么说？”

回到华盛顿，事实摆在眼前：一个微小却很明显的错误使成千上万人的努力化为乌有—哈勃望远镜的镜片出现了瑕疵。

调查事故原因时发现，承包商在1977年生产的哈勃太空望远镜镜片在许多测试中都出现过镜片瑕疵的问题。但由于预算和工期的压力逼迫技术员工们拼命赶进度，承包商与NASA两者之间的敌对情绪也导致他们在出现不太明显的技术问题时，不愿意通知NASA，避免受到指责，才最终导致这次失败。

佩勒林说，许多看上去单纯的技术问题，其背后的社会背景作用其实是不容忽视的。哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使他开始深入探究社会背景对团队成败的影响，推动太空维修任务，并构建“四维度法”（4D System），用以辅导NASA以及其他企业团队。从此，他的研究重心从浩瀚的宇宙转向复杂的人心，自己也从一个科学完美主义者转变成一位宽容不足、感激付出的管理者。

博客天下：你从研究天文物理技术到现在做4D社会背景分析系统，就是被哈勃太空望远镜事件触动的吗？

佩勒林：技术团队获得的最大褒奖就是按时按质完成任务，而要达到这个目标，团队领导得学会怎么带队，比如如何激励团队加班加点，运用最好的方法解决问题。在我还是NASA研究员的时候，大约有80%的精力和时间在和技术打交道，剩下20%和人相关。而当我成为部门主任时，这一切就倒了过来，80%的精力处理人的问题，20%是纯技术问题。我个人认为和人打交道比研究技术更为复杂，同时也更令人兴奋。

哈勃太空望远镜的成功发射和修复是我天文物理学事业的最大成功之一，但同时也是我最大的遗憾。我没有早一点意识到当时的团队文化存在弊端，而这些弊端从根本上导致了瑕疵出现。如果时光可以倒流，我们可以早些改变这种文化，就不会有瑕疵镜片了。

博客天下：看上去是技术出了问题，而实际上是因管理方式欠妥或由于社会背景引发的事件还有哪些？你能举几个例子吗？

佩勒林：20世纪90年代，韩国航空公司的失事率是国际水准的17倍，这种状况持续了4年。调查员们一直在苦苦寻找韩航飞行员们在个人能力上有什么缺陷。最后，波音公司的一个附属机构派出的观察员发现，韩国的社会背景已经渗透到机舱里：机长地位非常高，以至于资历较浅的助手只能在机舱内用委婉谦卑的方式与之交流，根本不敢批评机长，造成他独自一人掌管飞行。而现代飞机的设置需要二到三人同时操作才能安全飞行，不是某个人有足够的飞行技术就能做到的。

还有日本东京地铁的一次脱轨事件。在日本，如果地铁司机出错，达到一定程度，就会被送去“再培训”，表面上意思是再训练，实际上是一种羞辱和惩罚。一位司机在操作时出错，滑出预定停车点50米远，在强大的压力下，他选择先和上司沟通，以求免去“再培训”的责罚。所幸，这次沟通是成功的。但紧接着他又遇到了新的压力：按时到达下一站，否则，依然会被送去“再培训”，于是他就开始飙车，最终酿成了脱轨的悲剧。

查理·佩勒林

查理·佩勒林，NASA天文物理学部门前主任，中国航天系统科学与工程研究客座教授。曾任NASA哥达德太空飞行中心首席调查师，策划了“大太空观测站”(The Great Observatories)计划，并推动建造四大太空观察站，同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星发射计划。他于1995年自NASA退休，获得NASA最高荣誉的杰出服务奖章，之后转赴美国科罗拉多大学商学院教授领导学。

博客天下：在你的著作《4D卓越团队》后半部分，提到员工希望被感激。“感激”在团队成员间比较容易实现，而要上司感激下属，则比较困难，除非员工做出了突出贡献。你对此怎么看？对管理者有什么建议吗？

佩勒林：如果想要成功地管理一个团队，管理者必须掌握感激的艺术。我年轻的时候就不懂这点。多年的大学教育教的都是如何批判性地思考问题，所以我特别擅长指出别人的错误，而一点儿也不擅长欣赏团队的成功，感激团队成员。

这种管理方式最终会导致一个恶果，就是成员总挨批评，他们会避免让你清楚地知道到底发生了什么。渐渐地，由于信息不对称，你会做出一些不周全的决定。长此以往，你的管理会变得低效，甚至出现错误，尤其是高层管理者。

在做咨询时，我常常被问到，如何才能更好地激励员工，如何才能引领他们再向前迈一步，如何打造自己的核心竞争力。我就会告诉他们，如果人们最基本的情感需求能得到满足，比如，付出之后收获感激，拥有团队归属感等，他们就愿意努力地工作。

博客天下：在从技术到领导、从自然科学到社会科学的转变中，你遇到最大的难点是什么？

佩勒林：学会用耐心、爱和经验去宽容“真正的人”（real people）的缺点。科学家都有点完美主义倾向。他们容不得瑕疵，见不得错误。作为一个团队的领头羊，我必须保证按时按质完成任务。所以，当团队成员的成绩和我预想的有差距，而我又要试图感激他们付出的努力、激励他们做得更好时，这就成了世纪难题。相信许多自然科学的团队管理者都有过“这件事给他，还不如我自己来做”的想法。但是，管理者不该替别人完成他们应该完成的事，而且这种想法是危险的，无益于整个团队的进步。

博客天下：作为中国航天系统科学与工程研究院的客座教授，你觉得中国的天文学者有何特点？在中国，你都有些什么样的经历？

佩勒林：在中国，我无论去哪里都会赢得掌声、鲜花、合照—中国人很友好，人和人之间也相当亲密。另一方面，学生们也给了我许多挑战，课堂上问题不断，大家表现出了强烈的好奇心、上进心。

说到在中国的生活，我觉得中国人只遵守那些适合他们的规则，就拿过马路来说，车看到人是不会主动停下来的。我特地在报纸上发表过一篇文章，题目是《在北京怎么过马路》，你得等着一个人在前面迈开步子，一队人才跟在后面开始走，这样才能阻断车流。