某供电公司实施项目“建设投资一体化”模式的审计调查分析与对策

○林刚（江苏省电力公司镇江供电公司　江苏　镇江　212004）

某供电公司实施项目“建设投资一体化”模式的审计调查分析与对策

○林刚
（江苏省电力公司镇江供电公司江苏镇江212004）

投资建设一体化管理是一种新型的项目投资管理模式，一个新的管理模式实施之初可能会出现各种问题，这些问题能否解决影响着新的管理模式的成败。利用审计监督手段统筹各方力量协同查找新管理模式实施过程中的各类问题并加以督促整改，这是促进投资建设一体化管理模式成功实施的一项重要管理措施。

投资建设一体化审计监督

一、立项背景

近年来，Z供电公司的项目投资实行“归口管理，专业负责”原则，由各专业管理部门根据职责分工开展主管项目的立项和实施工作。这种管理模式在实施过程中不可避免的出现项目立项针对性不强、设计不深、物资管理分散、项目进展情况不能及时掌控等弊端。公司为进一步加强投资建设管理，确保投资效益的最大化、风险的最小化，实施市公司层面投资一体化管理模式，即按照“统一规划、统一设计、统一建设、统一结算、统一转资”原则，将基建、配网、农网、信通等各类电网项目进行集中管理，解决项目需求多头和管理多头问题。为保证实行新的项目管理模式后各项投资能及时、有效完成，必须对投资建设一体化管控模式下的项目管理实行“安全质量、财务、审计、纪检、运营监测”五大监督。

在此背景下，Z供电公司决定开展投资建设一体化审计调查，希望通过审计监督检查，督促公司建立“问题—研判—立项—设计—实施—验收—评估”的管理流程。全面深化问题管理，全口径收集电网设备性、结构性和发展性问题，确保项目储备达到施工图深度，一流配网办统一实施，实施过程中全面融入“安全质量、审计、财务、纪检、运营监测”五个监督，确保投资行为始终处于可控状态。项目完成后，对照立项问题需求，组织项目后评估，形成项目科学闭环管理。

二、审计监督重点和方法

第一，监督检查审计对象在投资建设过程中贯彻落实国家法律法规、网省公司以及公司有关规章制度?的情况，保证公司投资建设工作合法合规有序进行。第二，监督检查审计对象在投资建设的问题管理、项目储备和计划管控过程中问题上报的及时率和准确率、储备项目质量、计划执行情况、现场实际建设进度、财务结算完成情况等方面。第三，监督检查审计对象在投资建设过程中执行管理程序、业务流程、工作标准和岗位规范方面履职情况，着力发现薄弱环节，纠正行为偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促进管理规范。具体审计重点及内容，如表1所示。

三、审计发现的问题和结果

1、储备项目缺乏项目评审过程记录和评审结果

按照《Z供电公司投资项目管理实施办法》规定，经济技术研究所应会同项目提出部门、专业管理部门开展“已收集待储备”全口径项目的评审工作，并按季度将评审意见和项目清单提交公司发展策划部审核并行文发布纳入公司储备库，本次检查未见相关评审意见及发文。

表1

2、储备项目规划与地方政府规划不同步

检查公司开展的2015年度配网项目储备情况，重点跟踪了项目地点为新区的135个项目，发现项目实施阶段因“配网规划等待政府批准”原因导致项目停滞的有70个，占新区项目总数的51.85%。

3、各类项目建设实施进度计划未进行跟踪和全口径分析

检查发现，公司经济技术研究所仅对配网、农网项目年度投资计划（资金计划）实施平衡、编制、审核和进度计划分析等工作，其他类别项目仍未纳入其管理范畴。

4、项目立项内容与实际实施内容不一致

公司部分配网成本性项目计划与实际完成项目名称、内容有偏差，配网成本性项目储备不足，立项时无预算，临时编制项目资金计划上报，虽最终项目得以实施，但是造成计划项目和实际项目的不一致。

5、储备深度不足导致项目节余资金过大

抽查发现公司个别配网项目设计深度不足，造成计划投资、设计预算、实际投资存在较大差异，部分项目节余资金占计划投资额的比例超过50%。

6、需求计划填报方式存在缺陷

配网项目需求计划主要来源于配网项目问题库。现阶段配电运检室采用班组按月度填写配网缺陷表，并以此基础形成配网问题库。经测试，这种模式存在缺陷反映不及时、后期跟踪困难的问题。

7、监理费支付依据不充分

检查公司部分配网项目竣工归档资料，普遍未见监理日志、监理报告等证明监理单位履行监理职责的相关资料。

8、结余物资实物退库不及时

检查发现公司部分配网成本性增补项目，发现此类项目由于年底财务关账原因结余物资均未能够及时退库。

9、废旧材料管理不规范

检查废旧物资退库情况，发现部分单位存在废旧物资管理不规范现象。一是退库物资种类不全，废旧电杆等物资均未回收；二是废旧物资回收率偏低，部分项目导线回收率低于40%。

10、外协单位准入把关不严

针对2015年入围的426家潜在供应商、外协外包单位开展行贿犯罪档案记录进行查询，发现有1家潜在合格分包单位的一名员工在2015年6月因行贿罪被追责，根据规定，公司取消其投标资格，并列入禁止入围单位黑名单。

四、审计成效

1、取得明显经济效益

公司通过审计调查，加大了项目初步设计深度，避免了项目实施过程中的设计频繁变更，有效保证了项目建设进度；通过加强项目物资管理，提高了项目物资的供应效率，避免了因物资供应导致的项目延误。通过加大外协单位管理，对违规或不能正常履约的外协单位按照有关条款扣除相应款项。以上管理措施共避免了经济损失18.65万元，节约资金1679.62万元，挽回经济损失114.46万元，取得了明显经济效益。

2、提高规范管理水平

通过审计调查，Z公司加深了对投资建设一体化重要性和必要性的认识，完善了项目立项、需求管理、审查管理、实施管理、廉政风险防控等方面的管理措施，新建了《投资项目管理实施办法》、《施工作业现场“六到位”管理办法》、《现场可视化管控系统应用管理规定》等7项规章制度，废止制度14项，建立了“问题—研判—立项—设计—实施—验收—评估”的管理流程，制定了包含36项指标的投资一体化指标体系，其中22项关键性指标、14项支撑性指标。这些举措有效促进了公司项目投资行为更规范、有效。

3、避免投资廉政风险

通过开展投资建设一体化审计调查，公司对项目物资管理和外协单位管理的隐患进行了深入分析，制定了整改措施。建立了项目未使用物资管理平台，加强对项目建设过程中的各类物资进行动态跟踪管理。同时为避免外协单位管理中的管理漏洞，规避管理风险，公司加强对外协单位的资格审查，在日常管理中采用动态管理和评估，由物资供应中心组织各相关部门，从质量管理、安全文明施工管理、施工进度管理、现场管理、造价控制、廉政建设等方面进行考核评价，作为下一阶段选用的依据。根据评价评级结果，采取不同的管理措施，促使其提高履约能力和服务水平。

4、提高项目社会效益

开展审计调查后公司项目投资更加规范。通过加深项目初步设计深度，同时结合现场勘查，公司的投资项目进度得到有效保障，施工效率得到明显提高。由于一体化管控的实施，公司各类项目得到统筹考虑，停电管理更加有序，1—10月份，Z地区配网线路停电次数同比下降34.2%，停电投诉量下降了51.6%，停电舆情减少了45.4%，社会反响良好，较好地保证了优质高效供电。

五、审计启示

第一，投资管理是公司管理的重中之重，项目管理部门应强化项目储备深度的研究工作，按照项目实际情况上报需求，确保项目实施能达到预期效果。同时，加强对项目实施情况的审核工作，严格按照批复文件实施项目，项目间不得调剂使用资金。第二，公司发展策划部及经济技术研究所应进一步加强对公司各类资本性、成本性项目的管理，突出问题管理、项目储备和计划管控，强化项目投资管理的统一性，扎口项目需求审核，强调各类投资的针对性、有效性，为公司电网发展、电能质量、客户服务提供强有力的支撑。第三，项目实施部门应确保项目实际情况与立项相符，项目实施过程规范，确保项目受控、在控，最终发挥效益，带动整个管理链水平的提升。

［1］于丽娜、宋立涛：电力企业内部审计风险分析及应对［J］.科技资讯，2014（28）.

（责任编辑：晓彤）