术业专攻自成长

夏冬怡

潘石屹在《我用一生去寻找》中写道：“知道工作，还要知道为什么工作”。每年都会有很多非人力资源专业毕业的大学生或其他行业的人选择人力资源这个职业。它有什么样的“魔力”来吸引众多人群呢？这个问题一抛出，就有很多人跟贴。“人力资源工作安逸”、“人力资源工作有范儿”、“人力资源工作有挑战性”、“人力资源资格证比较好考”……在大家的心中，学会了六大模块就能从事人力资源了，可有多少人力资源工作者（以下简称“HR”）注重内在的职业素养的提升呢？很多“老HR”经常会发出无奈的感慨。

提升学习力，半路出家成专家

据相关部门统计，目前国内的HR真正学过人力资源专业的还不到50%。他们曾经或是财务人员，或是销售人员，或是其他领域的人员。爱尔眼科医院人力资源总监黄芳芳也是一个半路出家的HR，面对这些年轻的HR，她有很多感慨。

初生牛犊也怕虎。黄芳芳的第一份工作是在软件开发公司从事培训工作，由于当时年轻，觉得自己还能有更好的发展，所以一年之后就提出离职。正巧当时爱尔眼科医院的老院址改造，扩招三百多人。黄芳芳应聘成功，被指派到人力资源部门。非HR专业毕业的她，对人力资源毫无概念可言，六大模块更是一头雾水，不知什么是绩效考核，不知如何帮助领导制订战略，甚至连excel表格的常用公式也不能熟练运用。公司问题一大堆，但拿不出解决方案;曾为招不到人解释出一大堆理由;曾对员工有报怨;曾把自己解决不了的事情，推卸给老板;只知道让干什么就干什么，自己工作没有主动性;更不懂得上传下达，搞不定各个部门，总能听到各个部门的抱怨，说自己狐假虎威。

充电学习。为了尽快适应新的挑战，摆脱职场菜鸟的困境，黄芳芳在下班八小时以外恶补与人力资源相关的专业知识。可学什么？怎么学？职场与学校不同，充电更在乎的是要学以致用，哪怕是现学现卖。帕金森说过，管理即是处理人的关系，人力资源管理更是如此。人与人之间的关系，是管理者首要的关注对象。因此，加强工作相关的理论素养，学习心理学来辅助工作，学习法律法规来解决员工关系和劳动关系纠纷。那个时候，每到周末，黄芳芳都会去参加一些关于人力资源的培训课，经常与大师对话，多读经典。工作之余学习，是一件累并快乐的事情，黄芳芳也向半路出家的同行推荐一些HR充电必读的书籍：

●《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》

●《寻找隐性收益：培训投资回报评估方法》

● 《如何做好培训评估：柯氏四级评估法（原书第3版）》

● 《Excel高效办公——人力资源与行政管理》

●  《人力资源管理——哈佛商学院案例（第二辑）》

● 《组织行为学（第12版）（工商管理经典译丛）》

● 《驱动力——建设价值驱动型组织全系统方案》

此外，还要不断完善自我知识结构。根据自己的实际情况进行个性化的读书学习。同时，向其他业务部门学习，找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。HR重新定位自身的关注点，从职能举措（例如福利、薪酬、人员配置和培训）转移到关注业务所需的集成解决方案（例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力）。

平衡生活。最近，一位五百强企业的人力资源总监发表微博说：虽然我是一个80后，但是我现在最大的愿望就是退休。求求老板，让我退休吧。此条微博一出，立即引起很多HR的共鸣。随着企业的变革，HR的地位也越来越突出，尽管平衡工作与生活是一个老生常谈的话题，但要做起来依然很难。2008年，黄芳芳升职为人力资源主管。2009年爱尔眼科医院运作上市，就在压力最大的时候，黄芳芳发现自己怀孕了。刚刚休完产假，马上恢复工作。回到单位后，医院打算调她去大区集团人力资源部。这是一个可以锻炼和提升自己的大好机会，可是需要长时间的出差，考虑再三，黄芳芳决定放弃。作为一个生活中的女人，工作显然不能作为全部，平衡好工作和生活的关系也格外重要。

打基础 步步为“赢”

在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才激励和企业文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。公司管理者及HR们都在问着同一个问题：如何破解人力资源的困局？如何确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来应该做什么？在黄芳芳看来，新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR的产出。也就是HR能否协助企业各个部门创造效益，成为各个部门的业务伙伴。它颠覆了以往HR只专注于六大模块的职业资质，而要和业务部门一样了解公司的业务目标及战略走向，这也是我们常说的人力资源业务伙伴（HRBP）。基于这样的挑战，HR在打好专业的基础上，还要了解业务部门人员的需求。

加强沟通。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮：HR尽管很努力，但业务部门评价不高，业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的就只是个“监工”。企业发展要适应市场需求，同样，企业内部战略的制定也要适应业务部门发展的需求。以员工培训为例，HR在组织员工培训时，要及时与各个部门进行沟通，了解他们想要通过培训学到什么，哪些课程是不必要的，这样既满足了员工的需求，也避免了不必要的资源浪费。

建立数据库。HR身处大数据时代，过去的资料夹已被信息系统所替代。通过互联网技术，将信息上传云端。建立信息系统平台对企业的决策者和管理者都至关重要，方便为企业、为客户提供充足的信息和快捷的查询手段。当企业HR需要查询一名员工信息，只需输入员工工作卡号，即

可调出员工的入职、薪资、保险等信息。HR拥有可操作的业务平台，可以使管理人员的工作更加系统化、规范化、自动化，使企业内部管理更加正规化和大众化。

协助业务部门工作。HR不能永远把自身局限在六大模块里，要制订出适合企业发展的人力资源战略，就必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家。在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制订战略时，要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效地支持战略。不了解公司的业务，就很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立做出重要的决定。战略制订，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制订到战略执行整体来看;业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励等如何支撑业务战略的实施。

强化角色定位 不专不行

在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代都更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。怡安翰威特2013年中国区调研发现，企业普遍认为人员问题、产品服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战，其中人员问题是首要挑战。这同样是向HR提出了新的挑战。

干一行，像一行。著名画家高云说过：“要干就要干好，要干一行，爱一行，像一行，最后才有可能成为行家。” HR要在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值。HR的角色不仅要从管理者向服务者转变，还要由“伙计”向“伙伴”转变，让HR成为partner（伙伴），而不是“怕他了”或“趴那了”。HR应站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上，要逐渐培训自身“懂业务”+“懂HR专业”的职业素养。用专业的业务语言与员工进行沟通，用专业的HR范儿为企业服务。

驱动高绩效。华恒智信人力资源顾问曾总结，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险、重视学习、身兼多种技能。组织跨部门团队，以援助者与合作者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈。只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作。

在建立高绩效组织的过程中，HR要通过规范的管理制度，为营造良好的公平氛围提供了基础，通过良好的沟通，消除企业员工之间，员工与管理层之间的误会，以及通过良好的沟通，使员工能够很好的了解管理层的政策，从而使政策具有良好的执行力。通过具有一致性的目标管理，使企业的战略目标和员工的目标保持一致，获得良好的凝聚力，从而产生有效的努力结果。通过建设良好的学习型组织，使员工在工作的同时能够不断提升自己的能力，通过企业能力的不断改善和提高来推动企业的发展。

锁定业务伙伴。公司的发展强调从客户中来到客户中去，HR的定位也要从业务中来到业务中去。何谓从业务中来？华为“蓝血十杰”李山林指出，需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题;什么是到业务中去？李山林说，为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在“做”之前要思考为什么做，做这个事情的价值是什么，然后再去思考如何实现的问题。