后来者战场

孕峰

滴滴快的拿下了中国绝大部分的在线出行市场，却没吓退Uber。它还是声势浩大地进场了，明目张胆地抢走相当的份额。美团在吃喝玩乐领域狂飙突进，团购和电影都吃下六成的市场，也没吓退百度。“狼厂”还是摆出了破釜沉舟背水一战的架势。

这两个事件有些神似。背后是为什么？

可能，Uber和百度都算错了棋，自取其辱。也可能，这二位都看到了同一个商业逻辑。在领先者还未拥有一个需要相当长时间才能打磨完成的独特壁垒之前，只要我的基础体系搭建完成，就可以用砸钱换时间、抢市场。江山未定，当奋力一战。

百度股价跌了15%。导火索是它首次把巨亏的O2O业务单列出来，李彦宏说要砸200亿元。这会大幅度拉低百度整体的利润率，并且成败未卜。

资本市场也没错。O2O还没见到赚到大钱的平台级公司。有人认定O2O在中国比在美国更有前途，因为中国传统商业根基弱，互联网更有机会重组整个链条。但美团还在烧钱，BAT及其代理人还在大举调度粮草弹药，战争未结束。谁都不敢贸然判定谁一定赢。百度股价下跌难免。

O2O是个万亿级市场，输掉它就意味着输掉下一个时代，输掉一个数量级。BAT三家都会坚定投入，为什么只有百度一家股价大跌？这可能是一个关乎全局的问题。因为三家选择的方式各不同。

BAT的路径依赖与壁垒

腾讯用战略投资、武装代理人的方式。包括大众点评、58同城、京东、饿了么以及之前的艺龙。这里有两个背景。腾讯做电商、做交易一直不顺，也可以说是基因不合。但腾讯有微信这样的超级入口，这保证了腾讯可以对后端的交易握有控制力，可以收到买路钱。

阿里没让上市公司直接投入O2O业务，而是通过关联公司投资。阿里切入O2O的方式很可能是淘宝模式，也就是搭平台，不直接做服务。

相反百度是在外卖、医药等重点领域走京东模式，自己做服务。总结成一句话，腾讯和阿里采用的方式，规避了上市公司的财务负担。同时也是“路径依赖”，之前擅长什么，之后就接着怎么做。

只有百度采取了由上市公司直接投入的方式，自己亲自做服务的类似京东的重模式，包括自己建送外卖的物流。也只有百度选择跳出“路径依赖”。百度本擅长搜索，这跟淘宝类似，是平台，提供信息，负责撮合，但不涉及具体的服务。

若按照路径依赖，百度也该做淘宝模式，但它在重点领域坚决做京东模式。原因之一是阿里和腾讯已有了用户的账号系统，而百度希望借助O2O这一轮风口第一次建立起这个不可缺少的系统，就必须切入服务，建立闭环。所以，百度必须坚决投入，不管股价能否扛得住。

剩下的问题是，O2O这一块江山已定了吗？比如团购，领先者打下的60%的份额，足够把对手永远阻挡在40%以下吗？

一个有趣的参照系是打车市场。滴滴和快的用补贴大战把对手甩掉了，两强争霸，但彼此都没有一个除了补贴之外能把对手甩开的壁垒，有补贴就得市场，没补贴就失市场。这是个两难逻辑，骑虎难下，于是两强合并。但合并之后，江山就定了吗？没料到Uber又杀进来。也是用补贴，更彪悍的补贴，硬生生新建了一个将司机跟用户撮合的平台，拿下专车市场近20%的份额。这是第一点，是不是建立了有效壁垒。

第二点，市场切割。滴滴快的是从打车起家，垄断了这个市场。只是打车并非增量市场，是存量市场。出租车就这么多，能载的客就这么多。Uber切入的则是专车市场，是增量市场。这个市场在此之前不存在，并且效率越高，激活的增量就越大。挣钱越多，兼职开专车的人就越多，于是价格就越低，越多人坐……由此形成良性循环并不断膨胀。这是互联网效率得以施展的主战场。Uber直接切入主战场，直接把弹药消耗在主战场，花钱的效率更高。

还有第三点，规模震慑。滴滴快的估值150亿美金，主场在中国。Uber估值500亿美金，中国只是主场之一。Uber还打算为Uber中国单独融资。150亿美金的量级，足以把几乎所有中国本土的小选手都威慑住，几亿几十亿美金估值的对手没胆量再打一场消耗战，因此也足以把绝大部分针对中国出行市场的风险投资吸干。但150亿美金的滴滴快的却不可能威慑住500亿美金的Uber。后者有能力打一场长期的消耗战。Uber有全球市场作为根据地，它也不在意把中国市场打成一片泥潭。

O2O市场的格局，与此有相通之处。上面这三点依次可对应。

领先者是否建立了一个即使对手砸钱也打不破的壁垒？如果领先者的规模越大，亏损越小，就表示有这种壁垒。也就是百度的金宇所说的“规模经济”。如果领先者的规模越大，亏损越大，就表示没这种壁垒，是“规模不经济”。

若是规模经济，对手砸钱抢市场就是自取其辱，因为领先者花钱效率更高，一旦突破临界点，它赚钱，你烧钱，你就成了损己利人的活雷锋。

若是规模不经济，对手就会砸钱抢市场，它亏，你也亏，只要有更多钱可以亏，就可以持续抢市场。滴滴和快的补贴大战，本质就是在规模不经济的市场里陷入泥潭，只能以合并终结。即使合并后，似乎也未进入规模经济的阶段，也缺一个独特壁垒，所以Uber才可能砸钱抢市场。

O2O平台们缺点什么

吃喝玩乐的O2O平台，跟淘宝有相似。不同在于，淘宝针对商品，O2O针对服务。历史上，百度和腾讯曾进攻淘宝，都败了。最初的淘宝卖家基本上是一个因淘宝而生的原生群体。那时淘宝每年开网商大会，马云四处布道推动大众创业，一开始就养活了一批专在淘宝上卖货的卖家，出现了一批淘品牌。这相当于无中生有建了一个生态。淘宝还利用先发优势做了一个对手没有的支付宝，这是独特壁垒。

京东和唯品会能在淘宝的阴影下活出来，原因之一，切的是品牌商，是本来在线下就相当兴旺的商品，是淘宝没掌控力的一个群体。原因之二，两家都自己建立了一个需要时间打磨，而淘宝不具有的一个壁垒。京东是物流，唯品会是选品。总结一句话，淘宝初期的壁垒在于，一个专属于自己的，跟自己一同成长的供应体系。而挑战者之所以成功，是选择了在这个体系之外成长，再花相当长的时间磨砺出一个淘宝不具有的独特壁垒。

O2O的领先者暂时还不具有类似淘宝的供应体系。

饭馆、影院、酒店，本来就能养活自己。团购网站只是这些店家的渠道之一，它们天然的需求是不被一个渠道控制，就像那些知名品牌商一直游走在各大电商网站之间，左右逢源。领先者对店家的控制力不足够，这个领域还不具有淘宝式的生态。以餐饮为例，眼下的在线化率不到5%，任何平台都不大可能对店家有实质的控制力。20%可能是一个拐点，这还需要一些时间。这也就是后来者的时间窗口。

视频行业也类似。优酷土豆虽然先发，也同样缺乏一个独有的有控制力的供应体系。优酷和土豆合并，就像滴滴和快的的合并。但战争远未结束，既有用户又财大气粗的百度爱奇艺和腾讯视频砸钱进入，就像Uber彪悍入场。

上面说的是对应的第一点，有效壁垒。下面讲对应的第二点，市场切割。

外卖先行者饿了么等苦战的是大学市场。这个市场首先客单价低，忠诚度低，一有促销就被勾走，所以补贴不能停；还有三个月假期，品类扩展的概率低，大学生们没钱买更多东西。大学市场的补贴战像极了当初的打车市场，谁都不敢收手，一收手，订单量一降，估值和融资就出问题。后进者百度等切入的是白领市场，客单价高，忠诚度相对高，一年无休，购买力强，可以导入其他类型的消费。但无论是谁，眼下都做的是存量市场，都还没找到类似专车那样的会有网络扩散效应的增量市场。

对应的第三点，规模威慑。滴滴快的150亿美金可以基本上威慑住这个领域的所有小玩家，但遏制不住500亿美金的Uber。同样，O2O领域的两大玩家（美团和大众点评）都有了摸高100亿美金的规模，也几乎可以吸走这个行业里绝大部分的风险投资，但无论如何威慑不了BAT。阿里投了60亿元复活口碑网，百度要投200亿元力撑糯米网。百度最新的“航母计划”，要为内部项目引入风险投资，也就是让市面上的钱多一个选择，而不至于全部投向大众点评和美团。这叫围三缺一，给你出路，为我所用，而不至于狭路相逢，鱼死网破。

观察到这三点，多少可以对眼下两派O2O玩家们的动作多些理解。

玩家们的逻辑与未来

领先者比如美团，就像王兴说的“纵情向前”。任尔几路来，我只一路去。在规模上要全速开进，上量，期望尽快突破规模上的拐点，对店家不断增大控制力。规模上量，也能保持对小对手的威慑，尽量多地吸走这个领域的投资和眼球，争取到抗衡BAT的粮草，维持住内部的士气。同时向白领、送药等高附加值的领域扩散，分摊成本，遏制住一开始就通过这些领域切入市场的后来者。这是场全面较量，每一环都不能掉以轻心。

追赶者比如百度。先在白领、送药这些局部市场站稳脚跟，作为反攻的桥头堡，而不在相对低价值的市场进入消耗战。最重要的是在团购这样的主战场砸钱，在领先者们达到要命的“规模经济”之前，争分夺秒用钱换市场，以身为饵，坚定地削弱领先者对商家的控制力，把决战时间尽量延后。同时进行所谓的“反威慑”，把钱提前砸进来，把话说出来，把从未公布的数据摊开来给人看，摆出一副破釜沉舟不死不休的架势。从这个角度看，任股价猛跌也咬牙硬扛，反倒衬出百度的决心。

三年前，百团大战时，腾讯联手Groupon入场，阿里有聚划算，拉手等也早早融进了巨额投资。但还是美团和大众点评这两个小家伙、慢家伙领先到现在。遇强则强，愈战愈勇，一直都是那些彪悍创业者的豪放生命力之所在。

十二年前，中国互联网的无线业务井喷，家家盆满钵满，几家靠无线业务上市的公司后来居上。当时的丁磊果断收缩无线业务，转而押注游戏。当时财报也是难看，股价一度猛挫。可不多久无线业务全线崩盘，网易凭游戏转型一骑绝尘，丁磊成了首富。先蹲下来才能起跳。将欲取之，必先与之。挥刀自宫，绝地反击，也常常是那些不老巨头们的拿手好戏。

最终，无论谁输谁赢，都是好戏，也都将很快成为历史。