五毛钱逼死销量英雄

多年来，这家企业的员工体系一直很稳定。当然，这样的团队最大的好处是稳定，最大的坏处也是稳定。如何提升团队狼性，为“塔山战役”奠定组织基础？在高飞看来，只有导入刚性管理，才能锻造“狼性”DNA。

高飞怎么也没想到，自己会被火线开除，而且罪名竟然是“挪用费用”。

高飞是公司的大区级业绩英雄，2013年业绩增长是75%，而其前任王强，业绩平平，却被提升为总部新成立的巡查部总监。不仅如此，受高飞事件牵连，任职这家企业7年的营销总监张总，也体面地“被辞职”了。要知道，之前老板亲自操盘销售，差点把企业搞到破产，正是张总上马才逐步扭转了局面。

虽然两个“英雄”因为“遭遇黑手”而满怀悲情，但身处一线的营业所长们，却在高呼“众望所归”、“老板圣明”。这种双重分裂的态势，与此前“塔山战役”不无关系。这次战役，也反衬出一家痛下决心要实现产品升级的企业，却因为无法“忍痛”而丧失机遇期，最后再次成为烂尾楼。

品类不均衡将企业风险成倍放大

多年来，这家企业的品类发展一直不均衡：干脆面贡献了总收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元价位产品统治，而利润空间较大的煮泡面，仅靠一只价位1元的鲜汤面包打天下。

品类不均衡注定把风险成倍放大。近几年，随着行业整体不景气，面对增长压力，部分大品牌也加强了“干脆面”业务，于是这家企业顿感“压力山大”。

与此同时，前线反馈的信息愈加严峻：“0.5元产品呈现流速趋缓的形态”，“渠道、终端反映产品老化，包装多年雷打不动，与学生目标消费群好玩、好吃特性越来越不合拍”……

“绝不能输掉干脆面这条底裤！”老板急了。老板也清楚，问题还是老问题：单靠0.5元产品，路只能越走越窄，要想活出滋味来，1元产品就必须撑起一片天来。

在老板的压力下，张总提出了“塔山战役”方案，要点是：

1、“解放战争”的转折点是“塔山战役”。现在，对手与我方的干脆面实力大体相近，1元产品成功上岸就是企业的“塔山战役”，就是扭转企业营养不良的良机。否则，等新的竞争格局形成了，要想翻身，就难上加难。

2、“全面反攻”不如“重点打击”。西北市场无疑是理想的标杆，这里市场基础好、我品占上风，如果标杆树立了，对其他市场有明显带动作用。

为保证战役效果，张总派出得力干将高飞担任西北市场营销总监。

“塔山战役”打响

任何作战方案都必须要有坚实的保障条件。张总整理思路，归纳出了“产品组合”——新老产品支援配合，“渠道撬动”——激发渠道成员积极性，“团队成长”——把团队攥成一个拳头的三步走行动策略。目标只有一个：逼出渠道和团队成员的极限来。

在张总主持下，这家企业开发了三大类1元新品，每一类新品名字不一样，定位不一样，但克重、出厂价基本一致，而且每类产品均有相应的0.5元产品延伸。

按照张总的想法，品名一致，只分大小区别，可以借1元产品推广的东风，加强0.5元产品矩阵厚度。新开发的1元产品为“解放锦州”，不仅要登陆成功，把对方防线撕开，还要杀入纵深，存活下来并发展壮大。新开发的0.5元产品为“塔山狙击战”，主要作战任务是阻击对手，在做好“防御”的同时，销量也要稳中有升。

在具体操作过程中要细化、优化分品项考核。考核指标不仅要看总达成，而且还要看单品达成，确保新品和老品的和谐发展。铺市时，0.5元老产品可作为赠品，但新开发的1元产品及其延伸产品，绝不能打价格的主意。而且，为了和泡面形成联动铺市，可以把泡面做为赠品，毕竟鲜汤面市场很认可，拿这个做赠品，就是好福利。

干脆面这种产品比较特殊，校园点火了，其他渠道才会跟着火。如何搞好校园点？

做“专卖店”或者“店内买陈列”、“搞返点”？这是大品牌“烧钱”的路子，人家多个产品多条路，你单靠5毛钱的产品贴上去，家底太薄，HOLD不住！。

“上车上人”、“加大拜访”？如果解决不了产品的露出问题，如果终端不主动推荐，加大拜访频次只会加深产品动销和库存压力的矛盾——你再用“促销”去化解？在新品还没有释放出变现的力量时，也只会继续加深这对矛盾。

张总和高飞一起，把几乎所有的套路都推演了一遍，惟一能找到的以小博大的做法是：改变终端的陈列格局。做法是这样的：由市场部统一设计“陈列架”，材料是廉价的胶合板，表面张贴企业LOGO和新品主题宣传。这种“陈列架”呈阶梯式，下宽上窄，高1.5米，宽0.5米，可以方便地摆放在收银台或者是主通道，乃至店内任一角落。

张总说，这是“积小胜换大胜，用空间换时间”。因为论块头我不如你，论品牌我还不如你，论产品组合我也没有你的选择多。但是，你覆盖不到的犄角旮旯，我总可以变着花样玩吧。换句话说，虽然我现在无法改变全局力量的对比，但“零敲牛皮糖”，总有敲碎的那一天。

但不让客户拿到切切实实的利益，拿所谓的“钱途”忽悠，客户只会是口头支持。为此，他们还特意为西北市场设计了“特区政策”：

1、政策开路。在张总指导下，高飞设定了A、B、C三类支持政策，每类政策力度差别很大，但每类政策兑现的条件必须包含有“陈列架投放指标”。获得A类政策，意味着公司将为你提供全方位的“保姆式”帮扶政策；获得B类政策，公司会为你加车加人；C类算是普通的返点。A类覆盖10%的客户，B类覆盖20%的客户。

2、产品拉动。首先，由市场部设计，产品袋内装入动漫图片，实行即开即兑或集卡兑奖；其次，制定执行手册，由客户牵头，不定期召开产品订货会，不同产品辅以力度不等的政策，公司测算后，根据不同订货量给予不同额度的补贴；第三，把公司人员拉出去，为客户进行驻店流动售卖。

3、提成刺激。其一，客户配送人员要有提成，而且1元新品的提成要达到老品的2倍，公司承担一部分，由公司业务人员结案，次月返还；其二，终端店主也要有提成，但这不是普通的进货折扣，而是根据单店单位时间的进销存数据，确定销售数量，而后再予以兑现，约定公司和客户各承担50%。

在利益面前，总会有人打破沉默。西北市场的多数省会市场客户顺利签订了合约。既然有人接招，那么，他与公司的合约就是标杆市场上其他客户的标杆。而且，张总征得老板同意，放出风声，塔山战役成功了，我们要选择一些成熟的城市，重新改组销售模式，建立和公司合作的联销体，而签约的前30名客户中，将有机会成为试点。到那时，意味着你们以更小的投入和风险，收获更大的支持和利润。

激发出团队的狼性

没有执行，再好的方案也只是纸上谈兵。

多年来，这家企业的员工体系一直很稳定。当然，这样的团队最大的好处是稳定，最大的坏处也是稳定。如何提升团队狼性，为“塔山战役”奠定组织基础？在高飞看来，只有导入刚性管理，才能锻造“狼性”DNA。

第一，架构改变。之前，西北市场营销组织设置是：销售分公司—营业部—所长—代表。这个环节中，营业部是核心，负责业务管理和人员管理。为了减少管理环节，在张总主持下，营业部改称为销售区域，变成程序性领导，公司管理制度、任务和考核直接下到所里，突出核心作战单元职能，营业所所长竞聘上岗，并开展定期培训。张总的目的是，“架空”营业部经理，通过新的中坚力量的上位，洗涤团队原有惰性气氛，让一线团队成员看到升迁希望，从而激发他们的干劲。

第二，薪酬改革。张总的办法是，改变之前西北市场底薪较高、提成较高的现状，加大绩效考核工资的比重。目的是，规避“提成式考核”，打掉“哪个好卖，就卖哪个”的错误做法。

第三，选拔“塔山英雄”。发起“塔山英雄团”运动，以“新品铺市率”、“新品完成率”、“新品增长率”为考核指标，以营业所为基本考评单位，每半年评选出一定数额的“塔山英雄团”，并要求营业所按月度、季度实行一线业务人员业绩挂榜张贴，评出一线的“塔山战斗英雄”，颁发荣誉证书和奖励。当然，对应也会评出“狗熊团”，或罚款督促，或回炉再造，或降级降职。

后院起火

设定好新规则之后，张总底气很足，他认为举措切中要害，只要高飞执行到位，塔山战役就一定能取得胜利。表面看，随后的市场表现也证实了这一点，西北市场完成率和增长率连续半年位居集团首位。

但就在这时，有人投诉高飞说：投放陈列架时，存在大量虚假行为，而且投放后，监控不严，出现了流失情况。按照公司营销管理部（与张总负责的营销部同级）下发的陈列架投放协议约定，陈列架的制作成本必须备明，并申明该陈列架由店方保管，如有丢失照价赔偿。但在已经签订的协议中，这一条款多是空白。

对这件事情，高飞也不是没有宣贯，可问题是，不少终端看了这一条款，都很生气，不投拉到，缺了你这玩意儿，我就不卖货了？

当时为了尽快落实“塔山战役”的三要素，高飞没有紧逼属下，而属下看到高飞没有强硬坚持，就把陈列架快速投放下去了。

高飞起初认为，为了市场大局，快速对竞品形成“抢位”、“卡位”优势，浪费掉一些做工低廉的陈列架，等于是牺牲掉一些低值促销品，也实属应当。但事情的发展显然远超出了他的预料。这是王强上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性为“公司固定资产流失”，结果先是张总手下的市场部部长引咎辞职，接着是高飞被开除。

此后，老板依然没有停下来的意思，三番五次地在会上强调，“广促物料也是公司的资产，那种败家子作风与公司文化不容。”总之，挤兑张总的信息很清楚，你不走，我就接着搞“整风运动”。

于是，张总被迫出走。

随时可能引爆的“炸弹”

无疑，高层清洗的背后，另有深意。

第一、虽然西北市场完成率和增长率十分好看，但从产品的销量结构上看，还是0.5元产品在撑起增长。再细看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品却在下降。因此，0.5元新品的增长，并不能弥补0.5元老品的销量缺失。这恐怕更多的是自身替换，而非抢夺竞品。

第二、0.5元老品销量持续下滑的状况，最终未能有效缓解，尤其在销量占比在70%的三四级市场，下滑幅度还在加大。

第三、再看1元产品，占比虽然提升至30%，但问题是，在经历几个月的高速增长之后，出货量在节节下滑。为扭转这种局面，张总的修正方法是：加大促销力度，加强市场基础建设，开发盲点。这种调整效果一般，再也没有突破起初的销售峰值。而竞品的1元产品，2013年月均销量也增长了20%，也就是说，你1元新品的上市，对人家竞品并没有产生真正威胁。

第四、1元产品增长依靠的是大体量的资源投入拉动来实现的，销售增长和企业利润之间的落差越来越大，而这与老板借1元产品提升利润水平的设想并不相容。

第五、张总搞了“薪酬改革”，降低了基本工资，变简单的提成制为绩效考核，意味着打破了之前的收入底限。将考核成本转嫁给一线营销员工，只会把他们挤出。可以佐证的是，“塔山战役”刚开始半年，一线员工流失率达到5年来的峰值，不少经理和所长想方设法调出西北市场。这就变成了一个随时可能引爆的“炸弹”。

在老板看来，“塔山战役”显然是跑偏了。

对老板来说，0.5元产品是公司根本，如果0.5元产品不下滑，1元产品搞好当然好；但是如果0.5元产品下滑了，企业的员工也要伤筋动骨，这就坚决不可容忍。

何况，老板之前的路径依赖是，在更困难地培育高价面和更简单地扩张低价面之间，自然选择了后者，将低价面放在了企业的战略发展高度之上，强调市场细分，确立了做低价干脆面老大的蓝图。因此，开发1元产品只是增强0.5元产品的侧翼保护，提升产品线组合的深度。

因此，在张总走后，老板在营销大会上动情地说：0.5元产品和你们，就是我的根本，谁也不能动摇。听着台下山呼海啸的欢呼，老板陶醉了。可欢笑背后，“塔山战役”又成了这家企业生命历程中最近的一个烂尾楼。

可以预见的是，面对对手越来越近的号角，今天退缩了，可能还有活路，但明天还会有你的后退空间吗？