商业银行如何实现经营转型

杨红伟 赵圣 刘纯纯

规模扩张和利率管制下的存贷利差造就了中国银行业以往的空前繁荣，但是，这一切都将随着利率市场化、经济增长步入中高速发展阶段而结束，对中国银行业来说，未来十年是充满竞争和挑战的十年。如何在妥善化解多年的高速发展累积的金融风险的同时，合理应对利率市场化的冲击，实现自身的健康发展，成为中国的商业银行迫切需要解决的问题。

从2013年的两次钱荒、到各种“宝宝”的崛起，利率市场化与互联网金融正不断倒逼着商业银行进行经营转型。面对存款分流、监管趋紧，商业银行也越来越清晰地认识到以往的粗放型发展方式在更加开放和竞争的市场面前正变得脆弱不堪，单纯依靠存贷款利差就能获利的粗放型发展方式正被市场的力量慢慢地摧毁殆尽。除了在产品创新上狠下工夫之外，未来商业银行还应在加快资产负债结构调整的基础上，突破以往粗放式的发展模式，向更精细化的发展模式转型，走差异化的发展道路。

打造存款业务发展新模式

面对各种 “宝宝”侵蚀，如何留住存款成为所有银行必须面对的问题。个人存款方面，顾客们早已不再是只会存定期的“土包子”，他们需要的是银行提供更高的收益、更低的风险、更多的礼品、更好的服务、更快的业务处理速度。面对顾客越来越苛刻的要求，只有通过综合化资产配置方案，用客户经理的专业能力建立符合客户要求的个性化资产组合，才能在保证存款的同时确保顾客的高收益。否则现有的单纯“劝导”、“说教”、“风险提示”等措施很可能被同业复制甚至超越。只有建立起个人客户的综合产品配置体系，以渠道优势为载体，通过产品组合优化增加客户粘性，扩大存款业务创收能力才能在市场竞争中立于不败之地。在对公存款方面，应充分利用本外币一体化产品、结算与现金管理类产品、电子银行类产品使得对公存款营销由单一型向综合型转变。在存款源头方面，应强化公私联动较密切的代发工资、第三方存管、银期转账、汽车分期等渠道拓展，通盘考虑业务发展，通过提质、拓面来实现稳存增存目标的实现。

转变客户服务方式

针对不同客户的特点，银行所提供的服务也应相应区分。企业客户的服务，应以电子渠道、现金管理产品为重点，为客户提供存贷款、本外币结算、资金管理、财务顾问、融资顾问、项目投资咨询、造价咨询等综合服务，打造低成本、全方位、综合化的存款新的增长点。针对个人客户，应做实客户细分工作，通过分析市场、锁定群体、制定方案，建立起个人客户分层营销、深度营销、差异化营销的基本工作流程机制和框架以及初步的营销方案和产品组合，打造新型个人客户营销流程模板，提升客户经理服务能力。针对贷款客户，个贷客户应综合考核客户的产品覆盖度、综合贡献度，在额度紧张情况下优先选择贡献度高、存款余额大的客户发放贷款。在对公贷款客户层面，应把对公存款作为评价其综合回报的重要依据，落实“以存定贷”政策，将对公客户的价值回报率、存款归行率、贷款回笼率、贷款吸存率纳入客户经理的考核体系，建立存款集约型资产业务发展模式。

创新发展中间业务

大力发展电子银行类支付结算产品、POS商户、移动支付产品、手机银行等先进支付产品，通过电子渠道建设中间业务发展水平。不断完善和创新现金管理产品，特别是在现金管理系统行内归集的基础上早日实现跨行归集，锁定公司业务客户资金。

大力发展投资银行等新兴业务。一方面应从自营投融资、票据业务、交易业务、资产管理、发行承销等方面着手，大力发展投行业务。同时，有效对接PE、信托、债券、理财、租赁等新兴市场业务，扩大投行业务覆盖面。在理财融资、债券承销与顾问、并购重组、上市私募、融资租赁、公司理财、顾问咨询和资产证券化等业务领域，拓展高端投行业务发展空间。另一方面，充分利用商业银行子公司资源和服务优势，融合律师、会计师等外部资源，围绕企业在不同时期的发展规划和资金需求，提供一对一专业化个性化服务方案。

提升价值创造能力

在存款定价方面，应重点分析资金的供需状况及资金成本，包括货币市场的流动性变化和债券收益率的变化，根据期限结构确定合理的存款利率。在贷款定价方面，应综合考虑存款利率，存款贡献度、结算贡献度、中间业务收入贡献度、宏观经济运行状况、行业类别以及客户信用等级、担保方式、期限等因素，按照收益覆盖成本和风险的原则，确定贷款利率，使利率价格与风险收益相匹配。

同时，强化经济资本管理。把资本节约放在突出位置，强化风险资本管理，通过对风险资本的度量和配置，有效引导产品和服务的发展方向，实现银行价值的增值。强化费用成本管理，进一步压缩行政开支、非业务开支，严格营销费用、管理费用使用范围、目的和标准，将本已非常有限的资源真正用于客户营销和提升服务水平上。研究有效的资本补充机制、调整资产结构、大力发展中间业务，提高资本充足率和流动性管理能力。

积极稳妥开展金融创新，

完善风险防控措施

一般而言，存款利率市场化之后，银行存款会大量流失，相应地吸纳存款成本会大幅上升，利差空间会大尺度收窄，这不仅会削弱银行的盈利能力，而且可能影响到银行自有资本率，进而造成系统性的金融风险。正是需要增大银行应对和抗御存款利率市场化风险的能力，就需要进行金融创新尤其是金融产品的创新。但是，在当前日趋激烈的市场竞争中，银行之间的竞争表现为产品价格的大战，开发设计利率相关创新产品的意愿强烈，有的是理性的有益探索，有的则是不合规的非理性竞争。比如，一些银行曾一度大规模发行投资于非标资产的理财产品，出现了表外业务的大幅增长，加大了资金成本以及投资风险，而相应的风险管理创新却严重滞后。

运用互联网思维，

借鉴阿里模式促发展

银行和电商的竞争市场在小微企业领域仍是一块有待开发的蓝海，二者之间目前还只是同时进行急行军的两支队伍。

众所周知，我国目前许多领域存在金融供给不足，尤其是小微企业的融资瓶颈一直难以破除。长远来看，互联网与金融只有实现有机融合，才能把这一块蓝海开发出来，产生真正的大市场和良性的互联网金融业态。这是因为，电商与银行的优势不一样，存在着很大的互补融合的可能性，电商手里掌握着大量的小企业客户群，具有较长期的交易信用记录以及数据分析能力，而银行则在资金实力、支付结算以及风险控制上有着电商难以企及的优势。

互联网金融是一个开放的生态系统，单个行业无法为整个互联网产业链提供全部的金融服务。商业银行要增强客户黏性，就要不断创新业务模式。一方面，要推进与战略伙伴的深度合作和业务联盟，聚合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台，满足客户多样化金融需求;另一方面，要整合上下游资源，打通全流程的业务链条，为客户提供资金流、信息流服务以及全场景金融解决方案，建立合作共赢、互补发展的共生关系。银行可以在更短的时间内，摆脱常规的市场调研、回馈等环节，以更集中的精力和财力针对这些客户完成精准营销。

以客户为中心，打造智慧银行

客户资源是银行业务的一切根本。互联网技术突破了时间与空间的限制，改变了客户的消费习惯和消费结构，催生了新的产品和服务需求，传统的以账户为中心的金融服务已无法满足客户日益增加的多样化、个性化需求。银行应该顺应时代潮流，加快转型，充分利用互联网技术和银行经营管理经验，打造智慧银行，重塑业务流程，高效配置资源，敏锐洞察引领客户需求，不断提升客户体验，为客户提供随时、随地、随心的金融服务。

智慧银行的构建贯穿银行前中后台，需要从业务到技术的全面支持。前台需要更方便、更全面地获取客户信息，以敏锐的洞察来了解客户的需求，依靠新兴技术和工具的支持来进行更智能化的分析和服务;中后台的管理强调流程的整合、优化和创新，确保服务的高效性和客户的良好服务体验;在前中后台转型过程中，需要进行集成式的风险管理。同时，业务的转型和创新需要动态的业务支持基础设施来予以快速灵活的响应和支持。

（作者单位：中国建设银行蚌埠分行）