被模仿者的坠落

张书乐

不知道有多久没人再提Groupon这家公司了，业绩大幅下滑，股价断崖式下跌，创始人被驱逐，等等，对一家公司来说，还有什么比这些负面信息更坏的事情呢？不过最近Groupon有一些复苏迹象，才让这家被忽略已久的公司重新回到人们的视线中。

2月，Groupon发布了2014财年第四季度及全年财报。报告显示，Groupon第四季度营业收入达到9.254亿美元，比去年同期的7.684亿美元增长了20%；归属于普通股股东的净利润为880万美元，与上年同期归属于普通股股东的净亏损8125万美元相比大有好转。

对于团购鼻祖Groupon来说，这是它上市以来的第一个“好消息”，同时也成为唱衰Groupon风浪中，一支救命稻草式的强心针，支撑起它不断变脸的信心。

如今的Groupon已不复当年风光了，同时整个团购行业也萎靡不振。由于Groupon是在线团购的鼻祖，在这家公司身上存在的所有问题，同样存在于那些模仿它的公司身上。简单地说， 就是一个模式问题。

垂直极限式滑落

2011年11月4日，Groupon成功上市，当天股价开盘即报28美元，比20美元的发行价上涨了40%，市值高达176亿美元。交易首日收盘时，其市值已经超过了230亿美元，一举成为IPO 规模仅次于谷歌的互联网公司。

登上巅峰，等待着Groupon的是滑落，而且是垂直极限式滑落。

2012年6月，该公司的市值已经低于谷歌的收购要约价。Groupon上市一年后，公司市值缩水了81%，颓势依旧不减，甚至曾一度低至约5.3亿美元。虽然在接下来的一段时间内，Groupon曾有大幅上升的势头，但到了2014年，因公司前三季度财报异常惨烈，股价再次顺势下滑，市值蒸发了近3/4。

过山车式的行情，从根本上看还是其模式之困。

虽然优惠劵在网上推广的优势极为明显，但劣势也在不断地爆发。从早期的一日一款、电子邮件推送，到后期的无限期海量发布、多平台推送和订阅，Groupon采用了许多开发团购潜力以及探索新商机的举措。其中也包括为挖掘高端消费市场推出的，针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve。

但此刻的Groupon，因其在全球扩张中太过迅猛，已造就占据公司营业收入50%的营销成本以及高昂的人力成本，不仅让其持续亏损，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不变阵。

裁员是企业自救的首选途径。第一个挨刀的是团购概念的提出者，即Groupon的创始人——CEO安德鲁·梅森。2013年3月，背负着亏损骂名的他不出意料地被炒了。

转型也成了Groupon的另一个必选项。Groupon背后的金主莱夫科夫斯基决定亲自披挂上阵，并表示希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场，成为本地化的亚马逊或者eBay，最终实现年营业收入1000亿美元。

其实，在2011年Groupon上市前这种转型就已经开始。其悄然涉足实物商品打折销售，开始贩卖几乎一切商品，不过这些商品并非来自线下小店。而在莱夫科夫斯基上任后，这种转型变得更为猛烈，团购已经不再是Groupon的核心标签。

放弃团购，源自团购自身的局限。从理念上，Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。而在实践这一理念的过程中，Groupon并未对商户类型做严格限制，只要符合Groupon低价的需求，可以吸引用户达到成单数量，就可以上线。

“在很大程度上，这种近乎逼迫商家亏本销售的方式使得团购沦为一个广告促销活动，而非一个真正意义上的销售平台。”业内人士指出，“Groupon初期，采取每天只推出一款折扣产品、每人每天限拍一次的策略，与其说是饥饿营销，不如说是能够达到条件的商家太少。”

Groupon的优势在于偏小众的平台、有限城市中的运营以及雄厚实力作为支撑。也正是在上市前后，有钱的Groupon进入了疯狂扩张阶段，急速在全球扩张了500多个城市，问题也开始显现。不光一日一团的精品化模式难以为继，而且因为扩张需求，不得不雇佣大量线下地推团队开展本地业务，急速加大了公司成本。

更严重的是管理成本。2010年初时，Groupon的销售人员有126人，然而到2011年4月，公司销售人员就已经增长至5000多人，上市时更是达到了10000人。上市后不久，这个数字更呈几何级数膨胀。对于这个还有点“孩子气”的Groupon来说，培训的速度显然跟不上了。

没有销售人员的努力，必须面对面地与商家进行沟通、协商的Groupon就无法发展。可销售人员的良莠不齐，又带来了服务体验上的更多投诉。

在中国，模仿Groupon的众多团购网站遇到的麻烦就更为明显了。2011年，国内团购网站数量走上巅峰，一度达到5058家。而混战的结果，就是让上述矛盾暴露得越发明显。2012年央视《“3·15”在行动》栏目，曝光了拉手网等团购网站中存在虚报资质、虚标参团人数、商家自己买自己的团购产品“刷单”等情况，团购弊端集中爆发。

直到2014年上半年，中国团购格局才基本定鼎，并锐减至176家。据中国电子商务投诉与维权公共服务平台发布的，上半年团购监测数据显示，虚假团购、退款迟缓、团购欺诈、霸王条款等问题成为网络团购的沦陷区。

电商救火还是O2O救市？

Groupon从本质上进行彻底转型，成为一家传统电商，而非团购平台的大幕正在拉开。尤其是在2014年第四季度。

2014年11月，Groupon推出了自己的移动应用Snap。该应用可向用户提供特定的商品列表，用户只要在规定限期内购买这些商品，拍下并上传购买小票，便可以获得现金返还。Groupon还在北美地区加大了实物交易业务的比重，在肯塔基州设置了大型的自营分拨中心，并且与苹果Apple Pay合作，通过新的支付方式改善消费者的购物体验。

同月，其还推出了一个针对旅游服务的独立移动应用程序Getaways。该程序除了拥有在Groupon上的旅游服务外，还新增了一些功能，包括用户能够选择不同主题的旅游产品（海滩游、家庭游、境外游等），以及一系列折扣高达60%的独家促销旅游产品等。

12月，Groupon将业务从线上发展到了线下，尝试在悉尼市区建起了临时商店，顾客可以亲临店面选购并立即拿到货物，也可以选择在网上预订，到店面提货。这既避开了年末的快递高峰期，同时更能保证在平安夜到来前将礼物送到。

有效吗？至少第四季度的财报说明有效果，从上市就开始亏损的Groupon终于开始盈利了。

在Groupon看来，转型似乎成功了。但我认为，此时的Groupon只是看起来不像传统电商，而是一个有着电商、团购双重基因的怪胎。目前，Groupon的实物销售业务收入约占公司营业收入的40%，似乎正在验证着“因为电商，所以盈利”。

2014年，Groupon发布公告宣称，随着公司业务模式从电子邮件信息轰炸消费者转向成熟的电子商务网站，该公司未来三年的利润以及营业收入均将出现增长。

同样的转型亦发生在中国的同行身上，略微不同的是，它们并没有像Groupon那样成功上市融资。在烧完了风投后，断奶的中国团购网站转型的时间节点就相对更早了。

在美团、大众点评以及糯米三家网站占据中国90%的团购份额之时，窝窝团改名为窝窝商城，并于2015年4月IPO成功。拉手网则早在2014年末就卖身于三胞集团，至于美团、大众点评和糯米则在更早前就已成为BAT的囊中之物。它们选择的转型路线，有个更时髦的名称——O2O。

较早宣布转型成功的是美团，其在2013年就宣称全年销售收入为160亿元，并顺利实现了盈利。

对于转型的经验，美团网销售副总裁杨俊称其摒弃了Groupon的一些陋习，如2012年初即从一日一单变为一日多团的模式，也让原本的团购从广告促销变得有些像折扣电商了。同时，其倒转了Groupon的“商家第一、消费者第二”的理念，变为“消费者第一、商家第二”的模式。在消费者身上获取价值，后来被其老总归纳为团购“三高三低”理论：高品质、高效率、高科技；低成本、低价格、低毛利。

这也并非独门秘籍，而是Groupon与一众幸存下来的团购们殊途同归的自救法门。美团旗下，美团猫眼电影、美团酒店、美团外卖均独立运营，其探索O2O多元化的路数，其实在Groupon身上同样明显。

但这些目前都还止于探索，对于大多数团购们来说，实物折扣促销是当下的盈利来源，O2O依然如过去团购一样，持续烧钱。

天花板到了，Groupon们怎么办？

尽管成功在去年第四季度扭转乾坤。但在业界看来，Groupon频频自救仍毫无章法，新增加的婚庆频道也在不久前关闭了，但这并没有打击Groupon的自救决心。在收购了韩国第二大移动电商（即团购网站Ticket Monster）后，Groupon又收购了网络服饰零售商ideeli来转型电商。近期又引入LinkeIn前高管帕克·巴黎利来担任其产品高级副总裁。

如今，以Groupon为代表的前团购、现O2O们也在遭遇天花板。

首先，是固有的管理瓶颈依然没有被突破。无论是团购业务还是O2O，商户数量与所需的销售代表数量整体呈现正比关系，单纯依靠增加合作商户的数量是不能解决实现盈利这个关键问题的，只有为商户提供更多深层的服务才是更为可取的方向。

因此O2O成了团购的升级版，表面上解决了广告促销的症结，但更广阔的布局，则带来了更为复杂的管理难题。在中国市场，2014年末的外卖O2O大战中，爆发出的各种低劣、无证餐饮混迹其中的问题，即可见一斑。

在挖掘旅游、外卖和各种特色本地化服务上，Groupon们的不断发力还会带来另一种结果，即造成这些类别被快速挖掘之后，因体验混乱而迅速被消费者所摒弃，从而形成一个又一个单品类的O2O死海。须知，O2O的应用场景挖掘不易，且并不太丰富。

其次，是新市场的红利日渐单薄。Groupon去年11月时曾表示，已经聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择，并开始寻求结盟来扩展在亚洲市场的业务，收购韩国Ticket Monster就是一例。而在今年2月，有消息显示，Groupon已经在考虑出售Ticket Monster的控股权，以期让Groupon撤离快速增长但耗费了该公司大量现金的亚洲业务。如此的快进快出，关键在于Groupon发现，过去用开拓新市场来维持团购吸引力的方式，已经不可行，毕竟没有被团购开发过的区域已经罕见了。

在中国市场，问题也在爆发。业界认为，中国数量众多的三四线城市是美团等团购模式还在维持的根本原因。三四线城市消费者平均收入比较低、对价格敏感，中国团购网站去年还在依靠地推人员增加业绩。不过当三四线城市的商户也意识到团购并不能达到期望的营销或者营收效果，向上发展的天花板就已在眼前。

而国内团购的选择则是涸泽而渔。美团、糯米和大众点评均从2014年开始，不同程度地加大力度向更多的三四线城市进军，以期冲击更高的营业额。美团更高调宣称要开设300个城市分站的目标。这样的后果，将让天花板更快呈现。

第三，是高端用户挖掘能力不足。团购所带来的低价气息，在转型过程中已然传染到当下的O2O上。尽管Groupon 曾为挖掘高端消费市场推出针对精选客户的Groupon Reserve，但并没有对高端用户造成实质性吸引力。在Groupon们身上的清仓、折扣、低价等标签，让其转型的回环空间变得更为狭小。

第四，是与商家的矛盾并未得到调和。餐厅、剧院、博物馆等几乎所有的服务行业都面临季节性需求，而且在周末等高峰时段往往无法服务所有的顾客。其通过Groupon们销售特价门票，主要目的是为了拉升冷清时节的客流。然而，在Groupon们之上，为了自己的销售目的，不希望给顾客设置任何门槛，而是无限制给予折扣，结果商家的错峰需求没有得到实现，而高峰期拿着折扣前来的顾客，其服务体验也大打折扣，并进而影响到那些全额买票的顾客，让所有消费者在服务体验上“点赞”的难度增加。

各种固有矛盾无法破解，不仅成为团购，更成为O2O未来发展的巨大瓶颈，而这一切不是技术可以解决的。