提升信息化水平推动企业创新化发展

文｜本刊记者 汪莉莉

企业实施信息化建设的目的不仅仅是为了“特级资质”的达标，更重要的是通过实施信息化来带动传统产业，改造和提升传统的项目管理手段和生产经营模式，提高企业的管理水平和核心竞争力。

计算机技术尤其是网络技术已经广泛应用到社会的各个领域、各个角落，正在逐步改变着人们的思维方式和工作方式。一直以来，建筑施工企业分支机构多、分布广，信息传递慢，信息孤岛现象严重。传统项目部粗放式的管理，使各项目部合同、进度、物资、质量、安全、成本等缺少有效监控，项目执行风险大。项目部的各种管理信息传递的不准确、不及时，也使项目成本得不到有效的控制。因此，对于施工企业而言，走出去和多元化经营的发展战略离不开信息化技术的有力支持；企业实行精细化管理也离不开信息化的有力支撑。

根据中建总公司及工程局信息化战略要求，为了企业长期发展需要，秉承“简洁高效”、“分步实施”的原则，中建三局第三建设工程有限责任公司（以下简称中建三局三公司）在不同的时间段采购和实施了不同的信息化系统，努力打造形成一套符合并能够推动企业发展的系统。

中建三局三公司成立于1953年，是世界500强企业“中国建筑”集团旗下中建三局的全资子公司,是一家具有建筑工程安装施工总承包一级等13项完备资质的大型国有工程施工总承包企业。经营生产区域主要分布在武汉、天津、北京、上海、重庆、广州、厦门等31个省、市、自治区。

中建三局三公司坚持贯彻高端市场、高端业主、高端项目三大营销战略，成功对接了世茂、中粮、星河湾、宝龙集团、瑞安、万达、泰达集团、九龙仓、保利、新鸿基、碧桂园、苏宁、新世界、五矿置业等高端业主并建立了良好合作关系。2010年，公司与世茂集团签订了战略合作协议，将与世茂集团的合作推上了一个新的阶段。大体量工程逐年增多。武汉万达广场、重庆瑞安嘉陵帆影超高层、天津梅江会展中心、中粮大悦城、武汉世茂嘉年华、成都世茂猛追湾、镇江苏宁、无锡国金中心、福州世茂、中国五矿商务大厦、中石油驻乌鲁木齐联合指挥中心、舟山港航国际大厦、三亚瑞吉酒店等特大型工程的承接，极大地提高了中建三局三公司的知名度和影响力。

遵照中建总公司组织架构标准化的要求，以及工程局责权利对等、授权充分适宜、执行快捷高效、过程监督有力、利于发挥集团合力的原则，在保持组织结构相对稳定的同时，逐步推进组织结构调整工作。建立“战略先进、管控科学、统分有度、运行顺畅”的现代企业运营机制。

中建三局三公司依托工程局做好市场开拓的同时，作为项目的生产和管理单元，按照上级制度规范、绩效目标，围绕价值创造，做好项目策划、成本控制、履约管理、技术支持、客户关系维护、专业人才培养等，确保实现良好的经济、社会与人才效益。同时，对两级机关职能定位进行梳理，完善两级组织结构。按照中建股份和工程局对组织架构标准化要求，从管理内涵上统一公司及下属单位的机构设置和职责划分，基本形成职能定位明晰、管理层级合理、授权充分适宜、管控监督有力的现代企业组织架构。

“三集中”提高项目精益化管控水平

中建三局三公司采取三级管理模式，公司总部、分子公司（经理部）、项目部。为更好抓住市场，做强做大企业主营业务，运营重心主要包括以下几个方面，即紧跟投资热点，完善市场布局；大力实施区域经营战略，响应总公司关于区域竞争、融合的精神，大力培育支柱单位；坚持“二高一低”，即“高品位营销、高品质管理，低成本竞争”的经营管理策略。对内以项目管理为核心，贯彻落实局“双推”工作要求，完善管理体制，优化业务流程，大力提升材料、劳务、分包等集中管理水平，降低项目成本。以企业成本优势赢得竞争，对外以品牌建设为核心，坚持自营，充分利用中建品牌和市场影响，响应客户要求开展营销策划，以产品影响力促进市场开拓；企业资质升级。根据公司发展需要，在“十二五”期内要克服困难、创造条件，努力争取特级企业资质，取得高端市场准入券，推进公司发展。

中建三局三公司所有项目全部采取法人管项目管理模式，实行“资金集中”、“材料集中”、“人员集中”三集中管理模式，大力提高项目精益化管控水平。

实际上，住房和城乡建设部在2007年就颁布了新的施工总承包企业特级资质标准，信息化管理是其中的一项重要考核内容。自2007年以来，住房和城乡建设部不断补充、完善、提高信息化达标的具体标准内容。工程局近几年来一直高度重视信息化建设工作，目前已经完成了网络办公平台、财务系统、人事管理系统、档案管理系统等方面信息化建设工作。为顺利申请施工总承包企业特级资，同时利用信息化手段提升公司对项目的精益化管理能力，提高企业核心竞争力，经公司董事会批准综合项目管理系统建设工作正式启动。

随着计算机技术的广泛应用，中建三局三公司自上世纪开始逐步配置单机PC辅助业务开展。这个阶段主要围绕施工办公软件、工程制图、算量等工具性软件。在总公司、工程局的正确领导下，三局三公司主营业务营业额逐年攀升，公司规模逐年扩大，同时网络技术的日新月异为企业的全局化管理提供了可能。按照工程局统一部署，公司及时上线了财务NC系统，实现了资金集中管控，大大提高了企业资金利用率，保障了资金安全，为领导战略决策提供了支撑。这一阶段公司成立了信息中心，主要职责是维护企业软硬件设施，在制度上和资源上保证了企业信息化建设的顺利进行，为下一步信息化的全面发展打下了基础。

伴随着企业的快速发展，中建三局三公司信息化建设在工程局、公司总部的整体规划下出现了全面发展的繁荣阶段，市场部、工程部、人力资源部、企管部等各部门都上马了各自的信息化管理系统，大大提高了办公效率，为企业发展做出了重要贡献。同时，不可避免的是各部门之间系统不能打通，信息无法共享，形成了一个一个信息孤岛。

为了避免信息孤岛的进一步增多和扩大，同时应企业特级资质申请的战略要求，公司在董事会的批准下上马了综合项目管理系统。该系统将项目层级全业务线完全打通，实现信息共享，同时为企业领导层提供战略决策依据，为下一步信息化的智能发展打下坚实基础。

立足达标 考虑长远

中建三局三公司实施信息化建设的目的不仅仅是为了特级资质的达标，更重要的是通过实施项目信息化来带动传统产业，改造和提升传统的项目管理手段和生产经营模式，提高企业的管理水平和核心竞争力。

信息化建设是一个系统工程，实施项目管理信息化需要从企业各级领导到实施人员的共同努力，全员参与。同时要学习借鉴兄弟单位的经验和教训，充分体现软件服务商的经验优势，并结合公司的实际情况加以改造完善，以达到使用目标。

财务NC系统实现了财务管理、资金管理、合同管理、结算管理、固定资产管理等。NC系统在全公司及其下属单位成功运行多年，完全替代手工业务，其中合同管理、结算管理、固定资产管理目前已经逐步迁移到综合项目管理系统中。

招投标管理系统实现了信息跟踪、招标文件管理、投标文件管理等，在工程局总体部署下，公司及其下属各分公司市场部全面应用招投标管理系统，通过系统将目前企业层级所跟踪及正在投标的信息进行管理，对于投标完成的项目作为知识库保存。

工程报表的收集及上报等功能通过工程报表管理系统实现，目前已经在天津分公司、北京分公司、上海分公司、中南分公司、西南分公司、安装分公司、厦门分公司、广州分公司及各分公司下属项目部成功应用。

档案管理系统是指由档案管理子系统及档案信息门户子系统两部分组成的集团档案信息管理系统，具有收集、整理、鉴定、保管、统计、利用、编研等全方位的档案管理功能，负责管理公司各完工项目的过程及交付资料。

协同办公室系统包括门户网站、公文管理、固定资产管理、用印管理、会议管理、资料管理、车辆管理等，该系统完善了企业门户网站，各分公司公文流转及用印实时通过系统实施，提高了工作效率及企业形象。

视频监控系统具有项目现场实时监控、公司视频会议等功能，企业领导可以实时监控重点项目施工现场，随时掌握项目第一手资料，同时可以随时召开视频会议，节省公司运营成本。

集中采购系统实现了对物资招采全过程、全方位的管理，加强了对物资招标采购活动的管控，使招标过程更加公开、透明。信息平台在规范各单位招标流程的同时，通过对招采数据分析，统计出各类物资年度需求量、供应商履约能力、物资价格水平及变化趋势等信息，为企业在工程承揽、物资采购等方面提供决策依据

综合项目管理系统则包括投标管理、项目策划、合同管理、物资管理、设备管理、分包管理、生产工期管理、技术管理、资金管理、成本管理、安全管理、环境管理、质量管理、党群管理等21个管理环节，覆盖项目管理全过程。目前公司及其下属各分子公司共计300多个在施项目全部应用项目管理系统，业务审批已经完全替代手工业务。

规范企业管理流程 提高企业管理效率

按照循序渐进、分步实施的原则，中建三局三公司需求梳理和系统开发分为两个阶段，第一阶段主要梳理经营线业务，第二阶段主要梳理生产线业务。

第一阶段共梳理业务流程41个，其中投标管理1个、成本管理4个（中标前、中标后、施工阶段、竣工阶段）、施工合同管理2个（施工主合同签订及履约、其他收入合同签订及履约）、机械设备管理11个（管理策划、设备字典管理、供应商管理、计划管理、固定资产购置管理、固定资产使用管理、设备租赁管理、临时设备管理、设备安全管理、设备维修管理、操作人员管理）、劳务、专业分包管理6个（分包策划、分包商管理、分包招标管理、分包合同履约管理、分包人员管理、分包价格平台）、生产与工期管理5个（施工准备阶段、进度控制、每日施工情况记录及报告、进度检查管理、施工影像管理）、物资管理8个（材料资源管理、材料策划、材料供应商管理、材料采购管理、材料库房管理、租赁周转材料管理、商品混凝土管理、废旧物资处置管理）、资金管理4个（资金策划、资金计划、间接费管理、付款）。

第二阶段共梳理业务流程30个，其中安全管理8个（安全管理策划、安全教育与培训、危险源与安全生产技术、安全巡视与检查、应急管理和事故报告、机械设备安全管理、安全生产费用管理、消防管理）、党群管理4个（项目党建工作、项目文化管理、项目工会工作、共青团工作）、风险管理2个（风险项设置、风险预警消息通知）、环境管理2个（环境策划及运行、环境监察整改及节能管理）、技术管理3个（工作策划、技术管理活动、科研管理）、项目考核兑现2个（项目责任书、项目绩效考核与兑现）、收尾管理3个（项目总结、工程保修管理、项目撤销）、质量管理2个（质量策划、质量管理活动）、组织管理2个（项目组织机构建立、项目人员及职责管理）、项目策划2个（施工策划管理、商务策划管理）。

按照中建三局三公司统一的集约化管理理念，系统重点贯彻落实“三集中”管理思路，通过分包管理模块功能来规范和提高企业对人员的管理水平；通过物资管理模块功能来规范提高企业对材料的管理水平；通过对人、材、机的结算支付模块功能来规范提高企业对资金的管理水平。

真正实现管理的及时化、效率化

为保证项目管理系统上线应用质量，中建三局三公司先后发布《综合项目管理信息化系统运行及检查管理制度》和《中建三局三公司综合项目管理业务替代运行保障制度》，为系统建设提供了制度保障。

中建三局三公司综合项目管理系统、协调办公室系统、招投标系统等信息化管理系统采用先进的软件开发平台，扩展性强，在早期就实现了移动审批功能，公司领导无论何时何地，只要随身携带手机、平板电脑等移动终端，即可对各类管理业务随时进行审批，极大地提高了管理的效率。

信息化系统解决了业务规范性问题：使用信息化系统之前项目上报资料通常都需要层层整理文档格式，因为一个数据出现问题而需要重新编制表单的现象也经常存在；利用信息化系统则有效避免了这个问题，公司通过系统在全公司范围内统一表单格式和计算，项目制表方便，分公司、公司汇总表单也简单易操作。

另外，系统还解决了各业务部门数据交互不及时、不准确的问题。以劳务分包结算为例，系统应用以前，商务人员进行结算时要找不同人员提供各类结算支持资料，比如找工长要任务单、材料人员要料单等等，由于项目人员现场生产紧张，加之人员调动频繁，纸质单据出现遗失和补开的现象很普遍，给商务结算带来很大的风险；系统应用后，只需要各业务部门人员将自己负责的单据及时录入到系统，就不会存在因为人员问题而出现单据丢失的现象，商务人员月底结算时，可在系统内将各类单据直接调出结算，简单准确。

信息化系统同时还解决了知识不易积累的问题。施工行业是一个人员流失比较严重的行业，人员的流失必定伴随着知识的流失，对企业的长远发展不利，应用系统则可以有效减少这方面的损失。由于服务器是公司统一部署，项目管理过程中所有的数据资料都存储了下来，并且系统会将各类数据进行汇总分析，形成价格平台、各类台账等企业知识库，保证企业过程资产的持续积累。