基于内涵建设的高职院校绩效管理的探讨

□邓佐明

基于内涵建设的高职院校绩效管理的探讨

□邓佐明

绩效管理是高职院校人力资源管理工作的核心，是我国高职院校实现内涵建设的重要支撑，是高职院校战略管理的重要工具。文章从我国高职院内涵式发展基点出发，剖析了当前高职院校绩效管理现状，论述了实施基于高职院校内涵建设的绩效管理的作用及如何构建其系统，其中重点探讨了绩效指标体系建设需遵循的原则、要完成的设计与应采取的措施。

内涵建设；高职院校；绩效管理；绩效考核

从教育部公布的2013年统计数据获悉，2013年，全国高职院校共有1321所，专任教师43.66万人[1]。高职教育经过近30年的快速发展，逐渐由注重外在数量的扩张式发展过渡到注重内涵建设的质的飞跃，高职院校内涵建设的核心问题在于如何完善和健全绩效管理机制，如果这个问题解决得好，就会促进高职教育内涵式发展进而保证其可持续发展。

一、高职院校绩效管理现状

相对于普通高等教育，我国高职教育起步较晚，而高职院校内涵建设的重点——绩效管理更是存在不少问题和困境，主要表现在以下三个方面。

（一）绩效管理等同于绩效考核

平时没有数据采集与统计，年终一次性考核，员工填写所谓的考核登记表，而整个考核过程则流于形式，还要作为政治任务来完成上级下达的优秀指标，考核结果要么由单位负责人定夺，要么组织内形成某种默契，按辈份或先来后到的规矩轮流坐庄选出优秀，其余只要不犯大错均为称职。

（二）在定量考核的基础上，增加质量的考核

普遍采用360度考核形式，一张表格，学生、同事、领导和被考核者本人分别打分，按照一定的权重决定优秀、称职、基本称职和不称职的人数。此类型看似不错，采用了风靡一时的360度考核方式，但根据大多数企业人力资源管理师的经验，360度考核方式在实际工作中很难操作，特别是在中国。首先，就同事互评这一环节来说，虽然同事之间彼此是很了解，但同事之间是利益竞争者，何来公平公正；再者，实施360度考核的组织要有良好的民主监督机制，考核者必须具备一定的素质和专业知识。因此，本研究认为在我国绩效考核中不宜采用同事互评环节，以减少不利于团结、效果不好的主观因素，可利用同事彼此了解的资源对考核结果进行监督。

（三）没有体现高职院校的特性

高职教育面向的不是学科体系，而是岗位群，是技术应用型教育，培养目标是技能型人才。但是，多数高职院校在对教职工开展绩效考核之前，并没有对工作岗位进行分析，也没有制定规范的、科学的工作说明书。因此，很难保证高职教育人才培养目标的实现。而将绩效考核结果作为惩罚性运用，更使得员工害怕考核，一听说绩效管理，就想到整人、惩罚、扣钱；另外，民主生活不健全，法律观念淡薄，尚未建立考核评价反馈制度和申诉制度也是绩效考核功能下降的原因。

二、高职院校实施绩效管理的作用

美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为：绩效管理是为实现组织的经营战略目标，运用科学的考核方法，对员工个人或者组织的表现、业绩以及综合素质进行测评与考核，从而充分调动员工的工作积极性和创新性，有效地改善行为，挖掘潜能，不断推进组织发展的过程或是循环活动。由此可以看出，绩效管理的最终目的是通过改善员工的工作行为，提升员工的工作能力和效率来实现组织的发展战略目标，并提高员工的成就感和满意度[3]。符合高职院校内涵建设的好的绩效管理，对提升高职院校管理水平和行政效率有着极其重要的作用。

（一）能够为高职院校改进教学工作提供依据，有效地调动教职工工作积极性，实现学校内涵建设和教职工个人发展的“双赢”

工作说明书是教职工在工作中的行动指南与行动规范，教职工绩效是其工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标应以说明书为标的来制定。因此，工作分析是绩效管理的基础[4]。高职院校实施绩效管理是一种检查工作与任务完成情况的手段，通过把收集的绩效与工作说明书进行对照，可了解其绩效与目标值的差距，从而建立学院领导与教职工之间的沟通交流机制，增加教职工对学院政策的认知度和学院管理层对教职工工作的认可度，促使教职工不断改进工作方法,使之向组织目标贴近，提高学校管理的效率从而提高学校的办学质量。

（二）帮助教职工提高工作效率、不断促进职业发展

高职院校通过实施绩效管理，使大家明白工作岗位所需的素质、职责及业绩等需求，从而规划好自己的职业生涯、认清自己在前进中存在的问题和困难，利用绩效沟通与反馈的机会，寻求学校管理层的支持和帮助，制定改进措施，减少工作的盲目性，最终提高工作绩效，不断促进自己的职业发展。

（三）为学校人力资源管理工作提供科学的依据

通过绩效管理活动，可以掌握教职工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，有利于在学校内形成有序竞争的激励机制，能择优选用优秀人才，为学校发现、培养和选拔核心员工提供依据；同时，有效地运用绩效考核的结果，还能为人员配置、培训开发、职位晋升、薪酬调整等人力资源管理工作提供依据。

（四）从源头上预防腐败，引领积极向上的组织文化建设

绩效管理根据高职院校的战略目标、岗位性质和实际工作的需要，制定工作说明书，清楚界定岗位的工作内容、要求、职责和绩效标准。同时，绩效管理为教职工职位晋升、岗位调整、薪酬分配提供了依据，使高职院校管理规范化、制度化、科学化，避免了人为因素的随意性，从源头上杜绝了某些人靠关系混饭吃的行为，使其没有可乘之机。让广大教职工认识到，若要得到更高的职位和薪酬，就必须通过学习新知识、新技能，提升自己的能力、素质和业务水平，进而提高工作绩效来实现。因此，绩效管理搭建了有利于教师成长、创先争优的平台，创建了和谐人际关系的机制，引导教职工把爱岗敬业、岗位创优、自我提升作为一种发自内心的价值追求，引领学校建设积极向上的组织文化。

三、高职院校绩效管理系统建设

绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。目前被广泛应用的绩效管理的方法体系主要有：目标管理、关键绩效指标与平衡计分卡。按照绩效管理进行的前后顺序，可把绩效管理系统划分为绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系等三个子系统，其中绩效指标体系是指高职院校所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪高职院校战略实施情况和检查学校日常工作的重要工具，是整个绩效管理系统建设的基础和关键，也是目前高职院校绩效管理工作的重点和难点，下面重点论述。

（一）借鉴美国、英国和澳大利亚等国家教师绩效考核体系建设的成功经验

美国从八方面考核教师绩效：1.设计课程标准和教学计划的能力；2.设计教学课堂评价工具的能力；3.采用不同评价手段的能力；4.因材施教的能力；5.利用评价数据为教学基础的能力；6.有效地反馈学生表现的能力；7.帮助学生达到州评价的能力；8.保障教学与学区发展目标一致。英国也是从八个方面对教师的知识和能力、技能及教学效果进行考核：1.设计课程目标和教学计划的能力；2.全面评价学生的能力；3.良好的学科专业技能；4.教学成果丰富；5.能采用有效的教学手段；6.充分利用资源；7.维持学生高水平的能力；8.开拓第二课堂的能力。澳大利亚主要从内容标准、证据标准和表现标准等三个方面衡量教师的绩效：1.教师自我定位，包括：（1）应该知道什么和能够做什么；（2）定义好的教学领域；（3）教学工作范围。2.教学效果的良好表现。3.教学能力体现，包括教学手段、教学目标等[5]。国外大学教师是相对自治的一种专业性职业，学校对教师的绩效考核已经建立了比较完善的评价制度，注重收集高信度和高效度的资料，注重教师实践能力的考核，绩效管理工作依法进行。从上面的资料可以看出，他们侧重于从微观层面对教师开展绩效考核，考核过程注重定量资料的收集与分析。相比而言，我国现有的考核方案更多地是从宏观层面对教师进行绩效管理，缺乏微观层面的考量。建议在我国高职教育的绩效考核体系中，应关注教师的行为、教学质量和教学表现，加强对教师职业技能的考核，以增强绩效考核的可信度与可操作性。

（二）高职院校绩效指标体系建设需遵循的原则

设计高职院校绩效指标除了必须符合SMART原则（如明确性、可测性、可达成、相关性、时限性）外，还应根据高职院校的实际情况、工作性质及职业发展规律遵循以下四个原则：

1.兼顾成本与效益原则。绩效管理需要花费一定的人力、物力和时间，加上绩效管理是当今世界人力资源管理工作的难题，世界各国都在积极探讨和实践。如果实施绩效管理所产生的效益小于成本或不理想，组织就会放弃实施绩效管理，这也是为什么目前政府机构基本上没有实施绩效管理和我国绝大多数高职院校没有实行绩效工资的主要原因之一。因此，高职院校实施绩效管理，要考虑投入的成本和产出的效益。

2.循序渐进与实事求是原则。实施绩效管理需要以一定的物质条件和文化底蕴为基础。目前我国高职院校在绩效考核过程中积累了一定的经验，特别是在定量考核方面，如以课时数、科研成果为基础的奖金发放。众所周知高职教育在我国发展时间较短，真正实现由规模扩张到内涵建设的过渡需要在实践过程中不断探索，应循序渐进、重点突破，不可一蹴而就。同时，实施绩效考核的目的不是把人分成三六九等，对于不分伯仲的事不要硬定赢输。有些文章在论及绩效考评结果时认为优秀、称职、基本称职、不称职人数要遵循正态分布，不称职的人数非要定在5%-10%。再如关于遵纪守法方面的考核，目前许多高职院校采用打分的方法，结果出现同样遵纪守法的同事却得到不同的分值，明显主观成份过大，这些做法颇有不妥。对于此类考核，本研究认为，高职院校可完善否决指标库和规章制度建设，既不包庇也不弄虚作假，而是实是求事对待考评结果，不要像文化大革命时期那样给不称职人数下指标，而是从成本控制和激励的角度，对于优秀指标作适当地控制。

3.定量与定性考核相结合原则。没有量的积累何来质的考核，而只有定量考核却没有定性考核同样是不合理的。前面提到高职院校在定量考核方面积累了丰富的经验，这为今后研究定性考核打下良好的基础。高职院校关于定性考核目前普遍采用打分方式进行，在全球人力资源管理学界没有找到更好的替代方法之前，只好不断完善这种方式。首先，考评者要具备一定的素质、知识和技能，不能用发动群众斗群众的方式进行。其次，在考核时尽量以事实为依据，可采用文体比赛时的做法把最高分和最低分去掉，取中间平均分，尽量减少主观因素。

4.战略导向与结果导向相结合原则。高职院校实施绩效考核时首先要把学院的战略目标分解成具体的绩效目标，多数高职院校没有做好这方面的基础工作，导致基层组织揣测上级领导的意思，工作无所适从，造成工作绩效低下。同时，绩效考核还要以被考评者的发展为本位，注重建设性评价，与被考评者本人进行纵向和横向比较，以改进个体工作绩效，从而实现组织战略目标。

（三）高职院校绩效指标体系的构建

绩效考核是一项系统工程，在进行构建时，要依据考核对象、考核目标、考核岗位进行相应的方法选择和科学研究。高职院校的绩效考核只有遵循这样的路径，有效结合高职院校培养应用型技能人才的特殊性，区别于普通高校或企业的绩效考核，才能发挥绩效考核战略导向和结果导向的功能，真正达到合理使用人才，充分发挥人力资源的效能。《教师法》对教师考核的标准“德、能、勤、绩”作了原则性的规定。《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》（教高（2012）4号）鼓励高校“探索以教学工作量和教学效果为导向的分配办法”。高职院校要结合本校实际情况，借鉴发达国家成功经验对高职院校的教学、科研、社会服务等基本职能绩效指标进行构建，从工作数量、工作质量和工作效益等三个方面进行，并将其有机结合起来，使高职院校绩效管理全面、准确地体现教职工的素质、能力、工作状况和工作效果。

同时，要根据高职院校绩效指标体系建设需遵循的原则和高职教育的三大基本职能关系，运用战略分析方法设计学校层面的关键绩效指标体系，并分解到部门和个人，从平衡评分卡的角度设计部门和个人绩效指标体系。教学、科研、社会服务等职能从工作数量、质量、效益三方面在定量考核的难易程度（如表1所示）。

表1 高职院校绩效指标体系

根据高职教育特性和岗位性质可将高职教职工分类为：以教学为主的教师系列、担任一定管理职位的行政管理系列和为教学教育服务的行政后勤系列等三大类。

1.教师系列绩效指标体系构建。（1）教学以传授知识、育人为主，是教师最根本的职能、中心工作。工作数量一般指按照教学计划实际完成的工作任务。教学质量是指教师综合运用各种教学手段产生的不同效果，不仅体现在学生学习成绩、技能的提高上，更体现在整个教学教育的过程中，包括教学方法、教学态度、教学效果等。对教学质量的考核很难，一方面，社会、学校以及学生对教学质量的高度关注促使学校必须进行教学质量的监督；另一方面，教学质量影响因素的复杂性使教学质量的考核困难。教学效益的考核更难，这主要因为学生综合素质和技能的提高具有滞后性，是通过若干年的发展才能反映出来的，而毕业后的发展情况即使与其所在学校接受的教育有关，但还与其工作环境、努力程度等因素有关。因此，对教学效益的评价，更难从结果中显现出来。通常做法是通过平时收集的资料由教师自评、督导部门和考评专家综合对教学质量进行考核，强调对教学教育的过程进行控制，并重点完善岗位职责指标、工作态度指标和否决指标的设计。教学绩效的权重可占总绩效积分的40%-50%。

（2）科研以发现知识为主，是教学学术活动的直接体现，是提高办学水平和教学质量的关键。一位优秀的教师，总是在努力做好教学工作的同时，积极从事科学研究工作。从事科学研究是一项开拓、创新性的工作，必须具备一定的特质、知识和技能，而且研究周期一般较长，风险大。我们一般从科研数量、科研质量和科研效益三个方面考察。科研数量指在一定时期教师完成的科研项目的多少，包括发表的论文、出版的专著、主持或参与的课题等。科研质量一般通过论文发表刊物的层次、出版社的层次、所承担课题的级别以及获得的科研奖励等情况进行考核；科研效益可以通过科研成果的反馈情况、科研成果的转化等表现出来。因此，科研工作的绩效考核相对容易，可采用目标管理的方法，尽量采用定量考核的方法进行，权重可占总绩效积分的30%-40%。此外，考虑科研工作周期的特殊性，可取近三年的平均值作为当年的科研绩效。

（3）社会服务是学术成果的应用化和人才培养的实用化行为。高职教育的社会服务是以提供地方社会服务、经济建设所需技能型人才为目标、以科研为依托，利用人才、技术、信息聚集的资源优势，参与并引领地方社会经济文化建设开展的一系列活动。高职教职工参与社会服务的形式多种多样，如技术服务、社区咨询、社会调查等，但须在不影响完成教学、科研任务的前提下由学校统一协调安排[6]。社会服务工作的绩效考核着重考查教职工参与社会服务工作的经济效益和社会效益，权重可占总绩效积分的10%-30%。

教学、科研、社会服务按照其重要程度构成教师绩效的主要内容，应根据考核内容与侧重点的不同分别进行量化考核赋分。高职绩效考核按同一标的、不同权重的原则赋予一定的分值，不同职等在教学、科研、社会服务的比重应有所区别，例如讲师承担教学任务大些，教授担任科研工作重些。另外，要尊重个体的差异性，有些人擅长科研，有些人擅长教学，因此，可在一定的原则下实现教学、科研和社会服务的分值按一定比例的互换。

2.行政管理系列绩效指标体系构建。高职院校行政管理系列人员主要包括书记、院长、处长、科长等具有一定行政级别的从事行政管理、教学管理、科研管理及后勤服务管理的人员，其工作性质具有专业性、复杂性和不确定性等特征，这给绩效考核工作增加了一定的难度[7]。可综合运用目标管理、关键绩效指标与平衡计分卡等多种绩效管理方法，根据上级战略目标和年度目标制定部门年度考核指标，对工作过程进行监控，完善岗位职责指标、工作态度指标和否决指标的制度建设，根据岗位说明书重点设计好关键绩效指标，此项指标一般以3-5项为宜。其中部门和个人责任目标完成率及服务对象满意度作为必选项目，两者的权重之和占总绩效积分的50%-60%。定量考核部分要有佐证数据，定性考核部分可由上级领导、人力资源管理部门、专业人员和服务对象组成考评小组进行考核。在此特别强调不要有部门成员互评这一环节。另外，此部分有不少是“双肩挑”走双重职业发展的人员，其承担教学科研工作的考核可参照教师的绩效考核办法执行，按30%权重转换成其绩效积分。

3.行政后勤系列绩效指标体系构建。相比行政管理系列人员的工作，此类人员的工作相对简单，主要职责是执行部门领导指示，把工作做好。因此，可根据岗位性质制定工作说明书，清楚界定岗位的重要性、工作内容、工作要求、岗位标准和职责，为制定与岗位相符的考核指标提供信息。强调完善岗位职责指标、工作态度指标和否决指标库建设，将任务完成情况和服务对象满意度列入必要的关键绩效指标之一，两者权重之和建议定在65%-80%。在进行服务对象满意度考核时，可利用计算机网络在指定时间内由全体服务对象无记名打分，按照一定比例去掉最高分和最低分，取余下的平均值为其绩效得分。若网络不完善的院校，可由服务对象的类别按比例选出代表进行考核。同样，若此类人员还担任教学科研工作的，考核可参照行政管理系列的绩效考核办法执行。

绩效管理是高职院校人力资源管理工作的核心，绩效管理系统将学校的战略目标转化为实际的定性目标和定量目标，并自上而下地层层分解，最后转化为教职员工的个人目标。如果配以恰当的资源投入，例如教职工的培养提高和必要的硬件设施更新，利用有效的绩效管理方法和工具，提升管理者的管理水平，提高教职工的能力和素质，促进他们更好地取得满意的工作绩效，则一定能获得学校期望实现的战略结果。因此，绩效管理是高职院校战略目标实现的一种重要的支持手段，是高职院校战略管理的重要工具[8]。

邓小平在上世纪八十年代指出：制度好使坏人无法任意横行，制度不好使好人无法充分做好事。因此，高职院校要根据自身特性加强绩效管理建设，编写符合客观事实的规范的工作说明书，为学校提高教学质量和日常管理工作提供依据，有效地调动全体教职工工作的积极性和主动性，实现学校战略目标与教师职业发展的双赢。同时，要充分利用计算机技术与网络技术等现代信息手段，减少绩效管理的成本，提高绩效管理的效率，尽快实现高职院校内涵建设的突破。

[1]各级各类学校校数、教职工、专任教师情况.[EB/OL].http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s8493/index.html.

[2]何蕾.高职教师绩效考核现状及其对策[J].职教论坛，2010（29）:89-90.

[3]罗伯特·巴克沃.如何考评员工绩效[M].北京:中国标准出版社，2004.

[4]安鸿章，时勘.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社，2011.

[5]黄丽琼.HY职业技术学院教师绩效考核体系研究[D].广州:广东工业大学，2013:17-20.

[6]刘卿.高职院校教师绩效考核体系及其应用系统设计[D].济南：山东大学，2010:34-35.

[7]常忠武.高职院校行政管理人员绩效考核问题探析[J].教育与职业，2010（36）:47.

[8]林健.大学薪酬管理[M].北京:清华大学出版社，2010.

邓佐明（1965-），男，广东省丰顺人，珠海城市职业技术学院经济管理学院副教授,工商管理硕士，研究方向为人力资源管理、职业教育。

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1001-7518（2015）16-0053-05

责任编辑 宋庆梅