科学管理铸就精品工程

文｜本刊记者 陈昕

近年来，随着企业管理由“精细化”向“精益化”的转型步伐加快，大部分建筑施工企业也采取了相应的管理举措，继续推进管理机制创新，通过资源整合，实施项目区域化管理和专业化管理，提升项目管理效益。同时，完善制度建设，提高总部管控力和基层单位、项目部执行力，不断修订、完善企业经营业绩考核办法，充分发挥业绩考核的导向和杠杆作用，用激励和约束机制提升精益化管理的能动性和积极性。通过制定企业中短期发展战略规划，明确企业发展的目标和经营管理工作的重点，为精益化管理提供指导方针。

推行精益管理是企业适应内外部环境的现实需要。日本丰田公司“精益生产”管理模式的成功，一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。在建筑施工企业内推行精益管理，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度，建筑施工企业要采取各种有效的方式，引导职工转变思想观念，深刻理解推行精益管理的重要性、必要性、迫切性。必须让员工尤其是管理者从思想上确立精益管理理念，自上而下不断加强精益管理思想理念和方法的宣传和培训工作，并树立适应精益生产方式的市场观念、团队生产观念、精益思想和主人翁意识，自觉地进行自主管理，依靠团队智慧去解决生产中的难题。

项目精益管理的核心就是消除项目生产及管理过程中的无效劳动以及浪费，以最小的投入，取得最大的产出，并用最优的速度进行生产，以最低的成本，最优品质，全面、灵活、优质、高效的实现合同履约，从而达到项目效益的最大化。由于建筑行业属微利行业，获利空间小，这就要求建筑施工企业最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化；通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率；通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本；通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。统一企业内部员工对精益管理的认识，为顺利推行精益管理奠定基础。

“精益化”内涵

项目精益化管理是指围绕项目精益求精的目标，通过减少浪费、降低成本、提高质量、优化流程、提高效率和改善资源配置等精细化手段，以达到项目利润最大化和浪费的最小化，从而实现价值最大化。

从项目精益化管理的内涵来说，“精”是精细化，是手段。“益”是聚焦收益，取得效益，是目的。精细化管理手段着眼于管理过程，重在质量，也就是做好每一件事情。而精益化管理在着眼于过程的同时更强调目标，注重结果和成效，使做的每一件事情都对项目及参建各方有价值，而且力求价值最大化。从精细化到精益化，既是一种方法的调整，更是一种理念的提升。是需要建筑施工企业实现从“正确的做事”到“做正确的事”的理念转变。

在项目精益化管理的要求下，建筑施工企业要控制成本，实现效益的提升，这就需要从“价值工程”的角度对整个过程进行检视，围绕目的和目标对过程进一步的优化，消除建造中的浪费，强化精简组织结构，发挥人的主观能动性，杜绝一切消耗资源但不创造价值的活动，不断改善工程项目的质量、成本和进度，以实现项目价值最大化和各方的共赢。这也是倡导精益思想的意义和目的。

项目精益化管理是企业集约化经营的基础。实现项目精益化管理需要以信息化手段为支撑，通过业务流、工作流和控制流三流结合，实现项目管理全过程从标准化、精细化到精益化的升级。

项目精益化管理应抓住“1-3-3-2-7”几个关键环节，即以客户为中心，严控三条管线，关注进度、成本、质量三个核心要素，用好合同、资金管理两个手段，追求精益求精的七个零目标。遵循精益化过程的客观规律，从企业层级和项目部层级实现精益化管理。

分步推行精益化管理

一个中心指以客户为中心最大化兼顾和满足项目相关方包括业主和政府监管部门等外部干系方，以及企业、项目部等内部各方的需求。主要包括三方面：即满足业主需求，满足合同履约要求。通过有效的生产组织和项目管理，使项目在工期要求内，满足质量标准交付。

同时，满足政府相关方需求，项目按照政府监管部门的要求进行生产和组织，达到质量、安全和环保要求，不出现安全事故和质量问题是政府监管部门的要求和期望。同时还要满足企业需求，首先要实现项目考核目标，取得项目利润，不发生安全、质量等问题是企业关注的主要目标；项目按时顺利交付，达到成本目标、兑现项目奖励是项目经理最关注的目标。其次项目管理过程中受控于公司，在公司的管控体系下执行，满足公司对项目的监督和管理要求。

项目管理主要管线可以分为技术、经济、生产三条。项目精益化管理应清楚定义企业和项目部在两条管线上的职能定位、流程和权限，制定相应的管理方法、措施和制度，才能使项目顺畅运行、有效管控。

施工生产的目标是质量好、进度快、成本低。而这三者之间既是相互关联、相互制约的，又是统一的，不可分割的。按时保证质量交付产品是业主最关注的目标，成本是获取利润的关键，是建筑施工企业生存发展的基础，而进度是项目管理的核心主线，影响企业的品牌与信誉。

在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标达到最优。

此外，合同是施工企业与业主、供方关系的基础，资金是最重要的生产要素之一，也是项目相关各方最关切的资源，因此，加强合同、资金管理是加强企业管理职能，对项目进行有效管控的重要手段。

按照系统论的观点，通过对涉及工程的各种因素实施全过程、精细化的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各施工工序、工艺和作业流程，无限趋近于“零”极限目标。即：协调沟通“零障碍”、施工作业“零窝工”、物资材料“零浪费”、机械设备“零闲置”、工程质量“零缺陷”、施工安全“零事故”、客户服务“零投诉”这七个目标。

通过提升组织运行的效率达到协调沟通“零障碍”，减少“组织管理的浪费”实现“节约”。主要指减少互相不配合、不协调的浪费，减少各自为政、造成内耗、扯皮和拖拉的浪费，减少管理讲形式、不解决实际问题的浪费。

通过计划编制、执行、检查、纠偏的计划管理主线，实现施工生产组织高效化、科学化。让所有人清晰地知道何人、何时、何地、做什么。通过网络计划技术进行进度控制、流水段的科学划分、工期的优化，达到施工作业的“零窝工”。

物资材料实现“零浪费”的管理重点在清楚预算量、制定计划量、控制领用量、总结消耗量。加强对物资的计划、采购、使用、库存这几个关键环节的管理，保证物资消耗的可控。随着项目精细化管理程度的提高，实现限额领料的控制。尽量减少物资在运输过程中的消耗，并且坚持余料回收，降低消耗水平，降低堆放、仓储的消耗。同时积极推广施工新技术、新工艺的应用，达到物资的节约利用、综合利用。

建立生产资源管理体系，结合项目生产计划，对机械设备等生产资源的租赁计划、进场计划、设备租金计算等进行统一管理，避免设备闲置带来的租金损失、人员浪费。

器具和设备统一采购与调配，大型机械统一由企业总部对外租赁（如塔吊、外挂电梯等），临时设施、周转材、行政办公用品等（如电脑复印机空调等）剩余物资由企业总部统一协调调配、调拨，从而实现生产资源的统一调度和管理，实现“零闲置”。

结合规范标准，企业围绕工程创优目标和质量目标下达项目质量责任书，通过对项目各个质量控制点的监控、检查、质量奖罚等措施以监督项目质量目标的达标。对项目进行不定期的质量检查，落实反馈，及时收集、反馈项目的质量管理信息，使企业层和项目层均能快捷掌握项目的质量动态，及时有效地对质量生产做出符合现场实际情况的工作安排及部署。在保证施工质量合格的前提下，还应当注重与前后工序的协调，本道施工完毕是否能够给下道工序提供方便施工的条件，下道工序是否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，是否需要修整。从而杜绝一切安全和质量隐患，达到工程质量“零缺陷”的目标。

安全管理以预防为主、加强培训、全员参与、持续改进的科学管理思想。建立安全管理体系，及时收集、反馈项目的安全管理信息，使企业层和项目层均能快捷掌握项目的安全动态，及时、准确地对安全生产做出符合现场实际的工作安排及部署。从安全措施上保证安全，从生产环境上保障安全，从人员意识上强化安全，从作业流程上加强安全，从而实现施工安全“零事故”。

通过建筑产品的高质量、高品质和服务的及时高效，满足客户需求，提高客户满意度。通过建立实时的服务机制，将问题和矛盾消除在萌芽当中，实现售后服务 “零投诉”。

精细、有序、经济是建筑施工企业推行精益管理的要点。“精细”指管理制度和考核办法力求细化、量化，操作性强，覆盖全员，全方位、全过程；“有序”指业务流程和施工工序协调运转，强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。“经济”指杜绝一切形式的浪费，追求经济效益最大化。