从技术创新到管理变革

文｜本刊记者 汪莉莉

目前建筑业中存在着“以包代管”的现象。许多企业是将中标价乘以一个百分数后发包给项目部，而所乘以的系数到底应该多大，利润空间到底是多少，只能取决于经验积累，这种“粗放式”管理，显然不能适应市场激烈的竞争。

目前，我国经济建设正处于快速发展时期，建筑业面临着良好的发展机遇，在推动我国工业化和城市化进程中扮演着重要角色。然而，建筑业的发展在很大程度上仍依赖于高速增长的固定资产投资规模，发展模式粗放，工业化、信息化、标准化水平偏低，管理手段落后，建造资源耗费量大，多数企业对科技研发投入较少。要改变这种状况，除了需进一步改善市场环境外，作为市场主体的建筑企业，关键还是要不断探索和创新管理模式，提高管理水平。

然而，企业的管理创新是一个过程并不是一蹴而就，它是无止境的，任何人永远达不到最高点。企业转型升级要选择好方向，首先要选择企业熟悉的方向、熟悉的领域，企业不熟悉的不要去做，更不要贸然转型；其次是向产业链的上游转型，因为往下游受剥削的层级越来越多；最后是向资源领域转型，由于受制于世界资源的紧缺，企业能够占有资源总是好的。

变革的力量

以中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）为例，作为全球最大的建筑地产集团、世界500强前100强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业，中建五局至今已有多年的历史。随着1978年“改革开放”大政方针的正式确立，中建五局迅速以竞争主体的崭新角色，义无反顾地投身于市场经济的大潮，积极地推动了调整内部组织结构、抢滩海内外市场、探索多元化经营等多项措施。

然而在转轨的过程中，阵痛也是难免的，“九五”后期以来，中建五局一度陷入生存困境。但在挫折中成长起来的中建五局更懂得在市场中劈波斩浪，实现由困境到新生的跨越式发展。一路走来，中建五局坚持推进“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化”方针，秉承消灭“同城竞争”、“同质竞争”现象，管理层级由五级逐渐减少到三级，形成扁平化组织体系。

在管理路径上，中建五局分三步走，第一步扭亏脱困；第二步创新发展；第三步差异化竞争，提出“精细化管理，优化创新，转型升级，标化管理，三化融合”发展方针。

实际上，中建五局之前的战略转型并不是特别成功，但在经过调整后，实现了两个层面的跨越：一是施工企业价值链环节的转型升级，中建五局完成了从施工承包商到工程总承包商再到工程建设服务商、产业发展商和城市经营商的华丽转身。二是通过区域化经营、专业化发展、精细化管理，成型企业三大业务板块。其中，房屋建筑施工业务是中建五局持续发展的“稳定器”；基础设施建设业务是中建五局弯道超车的“助推器”；房地产与投资业务是中建五局后发赶超的“加速器”。

多方发力最终使中建五局不仅在经营结构上由单一建筑施工转向三大业务板块并举，同时也在发展方式上由速度数量型转向质量效益型，在商业模式上从施工总承包转向施工投资联动，实现中建五局产业升级、管理升级、素质升级、文化升级。

记者了解到，中建五局在管理升级过程中提出了七化，即：区域化、专业化、精细化、标准化、信息化、国际化和科技产业化。其中，中建五局的信息化称为集团信息化应用系统，即管理信息集成系统，在集团层面进行信息化，中建五局聘请了专业软件公司做咨询，并在信息化方面提供技术支撑。中建五局的信息化建设可以形象的总结为三化融合：标准化是基础，信息化是工具，精细化是目标。三化融合的关键词是“融合”，三化是一种手段，融合才是最终目的。

而“三化融合”的方法实际上是“四化”，一是管理标准化，统一度量规则；统筹顶层设计，系统编制实施。使企业管理实现中国化、企业化、时代化、通俗化。二是标准表单化，统一管理语言；标准“化”表单，实现信息化同标准化“无缝对接”。三是表单信息化，统一工作平台；管理信息化集成系统，工作记录表和审核单计算机自动生成，通过信息化手段固化并拓展标准化成果。四是信息集约化，统一服务战略；基于管理信息化集成系统，提高对各类信息的“处理率”和“分辨率”，实现时空“零距离”、推动运营标准化，倒逼管理精细化,促进决策科学化。

经过多年探索，随着管理变革与商业创新的不断推进，中建五局正在通过转型升级成为行业引领者。在新的发展环境下，信息化也将成为持续推进中建五局转型升级的先进工具之一，并伴随其管理成长。

新环境下的企业管理创新

社会和科学技术总是在不断发展，需要企业不断创新管理和管理理念。在目前条件下，建筑行业在大力推广实施信息化的同时，需要不断引入创新管理理念，例如：企业信息化和企业管理有机结合、全员参与、精益化管理、追求“零”目标等管理理念；除此以外，还应注重企业管控、敏捷制造、虚拟制造、客户关系管理、大规模定制、商业智能、绩效管理等管理理念。企业在发展过程中必须不断增加这些新理念、新思想、新方法以适应企业的管理变革和发展要求。

中建三局第三建设工程有限责任公司（以下简称中建三局三公司）成立于1953年，是世界500强企业“中国建筑”集团旗下中建三局的全资子公司，是一家具有建筑工程安装施工总承包一级等13项完备资质的大型国有工程施工总承包企业。公司在岗职工3560人，年完成营销额超400亿元，主营收入150亿元以上。经营生产区域主要分布在武汉、天津、北京、上海、重庆、广州、厦门等31个省、市、自治区。

中建三局三公司分支机构多、分布广，信息传递慢，信息孤岛现象严重，而走出去和多元化经营的发展战略离不开信息化工具的有力支持；实行精细化管理也离不开信息工具的有力支撑。传统项目部粗放式的管理，使各个项目部合同、进度、物资、质量、安全、成本等缺少有效监控，项目执行风险大；同时，项目部的各种管理信息传递不准确、不及时，项目成本得不到有效的控制。

自2007年以来，住房和城乡建设部不断补充、完善、提高信息化达标的具体标准内容，中建三局三公司近几年来也一直高度重视信息化建设工作。根据中建总公司及工程局信息化战略要求，为了企业长期发展需要，秉承“简洁高效”、“分步实施”的原则，中建三局三公司在不同的时间段采购和实施了不同的信息化系统，努力打造形成一套符合和能够推动企业发展的系统。

中建三局三公司先后完成了网络办公平台、财务系统、人事管理系统、档案管理系统等方面信息化建设工作。为顺利申请施工总承包企业特级资质，同时利用信息化手段提升公司对项目的精益化管理能力，提高企业核心竞争力。中建三局三公司实施信息化建设的目的不仅仅是为了特级资质企业的达标，更重要的是通过实施信息化建设来带动传统产业，改造和提升传统的项目管理手段和生产经营模式，提高企业的管理水平和核心竞争力。

按照中建三局统一的集约化管理理念，系统重点贯彻落实“三集中”管理思路，通过分包管理模块功能来规范和提高企业对人员的管理水平，通过物资管理模块功能来规范提高企业对材料的管理水平，通过对人、材、机的结算支付模块功能来规范提高企业对资金的管理水平。

中建三局三公司综合项目管理系统、协调办公室系统和招投标系统等信息化管理系统采用先进的软件开发平台，扩展性强，在早期就实现了移动审批功能，公司领导无论何时何地，只要随身携带手机、平板电脑等移动终端，即可对各类管理业务随身进行审批，极大地提高了管理的效率。

信息系统解决了业务规范性问题。使用信息系统之前项目上报资料通常都需要层层整理文档格式，因为一个数据出现问题而需要重新编制表单的现象也经常存在。利用信息系统则有效避免了这个问题，表单格式和计算公司通过系统在全公司范围内统一，项目制表方便，分公司、公司汇总表单也简单易操作。

另外，信息系统还解决了各业务部门数据交互不及时不准确的问题。以劳务分包结算为例，系统应用以前，商务人员进行结算时要找不同人员提供各类结算支持资料，例如找工长要任务单和找材料人员要料单等，由于项目人员现场生产紧张，加之人员调动频繁，纸质单据出现遗失和补开的现象很普遍，给商务结算带来很大的风险。信息系统应用后，只需要各业务部门人员将自己负责的单据及时录入到系统，就不会存在因为人员问题而出现单据丢失的现象，商务人员月底结算时，可在信息系统内将各类单据直接调出结算，简单准确。

随着建筑业的快速发展，建筑企业业务领域迅速扩张，工作地域大大延伸，企业管理跨度不断加大。当企业进入高效运转状态时，传统管理方式难以实现企业精益化管理，领导决策缺少依据，管理效益和风险并存。运用信息技术可以全面提升建筑业管理水平和核心竞争力。