高校管理人员绩效考核存在的问题及其对策探析

刘小情

【摘 要】对管理人员实施公允有效的绩效考核，是高校广泛实行聘任制后采取的一种管理措施。本文在剖析当前高校管理人员绩效考核中普遍存在的三大弊病的基础上，提出了改进高校管理人员绩效考核的对策。

【关键词】高校管理人员    绩效考核      问题      对策

近些年，在现代人力资源管理模式广泛运用于高校管理工作中后，绩效考核在评估和改善高校师资队伍的建设中已逐步建立起一套比较完整的理论体系，并在实践中取得良好的效果。然而，在我国高等院校管理人员的绩效考核工作中，由于管理岗位相对于工勤技能岗位和专业技术岗位而言，其工作具有难以量化和评价等特殊性，以至于国内很多高校尚未真正创建科学系统的、专门针对高校管理人员的绩效考核机制。此外，高等院校管理人员的绩效考核实施过程当中各种问题也屡见不鲜。这种现象的普遍存在严重影响了高校管理人员绩效考核的科学性，进而影响到其工作的积极性。从某种意义上说，高校管理人员的决策能力、组织能力、调控能力等在很大程度上影响着高校的发展。因此，结合我国高校管理人员的职业特点及工作实际，进一步加强和改善高校管理人员的绩效考核以建设一支高水平的管理队伍具有重要的现实意义。

一、高校管理人员绩效考核的含义

近年来，有关高校绩效考核的理论研究不断问世，然而在实际的高校管理过程中，仍有不少人仅从字面理解，错误地认为高校管理人员的绩效考核仅仅是对其最终工作结果的一个评定。针对这种情况，我们对高等院校管理人员绩效考核进行探究之前，首先应对其概念进行界定。本文认为高校管理人员的绩效考核是按照一定的考查标准，采用科学的方法对高校管理人员在一定时间和条件下的工作过程中表现出来的行为状态和做出的工作业绩进行客观准确地描述和公正合理地评价，也是采用科学的指标和方法对高校管理人员的绩效做出尽可能客观和公允的评估，并据此对高校管理人员进行晋升、奖惩等管理的过程。

二、高校管理人员绩效考核中存在的突出问题

目前，大多数高校都对其管理人员进行了绩效考核管理，也取得了明显的效果，但由于在实际的操作过程中许多高校没有把绩效管理的要求和高校管理自身的特点相结合，也出现了很多问题。

1.绩效考核指标体系不合理

通常我们在高校所见到的绩效考核一直使用比较单一的定性考核办法，即按照“德”“能”“勤”“绩”四项指标对高等院校管理人员进行评价与考核。这四项指标与我国公务员评价指标基本相同。然而，高校的管理工作有自身的特殊性，其岗位的设立、职责和周期等方面与公务员有很大的差异性，使得这种适用于公务员考核的评价指标体系在运用于高校管理人员绩效考核过程中出现许多问题。

在高等院校管理人员的绩效考核过程中，仅按照“德”“能”“勤”“绩”四项指标进行评价与考核难以对他们的绩效做出科学有效的评估。对于高等院校管理人员而言，“德”和 “勤”部分的内容一般情况下很难分出高低，更难以进行量化的考评;“能”和“ 绩 ”两个部分则往往是能力强就意味着工作业绩也较为突出，而在高校管理工作中，一些管理人员本身的能力并不差，但由于工作制度、环境等的原因，不易在“ 绩 ”的方面体现自身的价值。此外，高校不同岗位管理人员的职责等具有很大差异性，仅按传统的四项指标进行考核且其权重相同，而不能根据高校不同的管理岗位的特点设计出不同类型的指标要求和考评办法，高等院校管理人员绩效考核则难以科学化、合理化。

2.绩效考核实施不科学

当前，高等院校管理人员的绩效考核实施不科学导致考核主观性较大，评价过程较为随意，考核结果失真，使绩效考核未能收到预期的效果。究其原因，我们发现当前高校管理人员的绩效考核实施过程中主要存在如下弊病。一是考核周期不科学。高校管理人员的绩效考核普遍集中在年底，缺乏日常考核。虽然我国大部分高校高度重视绩效考核，组建绩效考核小组专门负责考核工作，但很多高校仅仅对其管理人员进行年终考核，没有进行系统的规范的日常考核，有些甚至流于形式。二是绩效考核的实施主体单一。目前，高校管理人员绩效考核中，除少量的民主测评外，起决定作用的评估几乎都来自于评价主体，这难免会受领导个人好恶的影响，掺杂较多的个人情感成分。这就会严重打击那些工作负责、管理能力强但在绩效考核中未能得到公正评价的管理人员的工作积极性和主动性，导致他们可能在以后的工作中敷衍了事，并形成一种恶性循环，进而影响高等院校正常的教学管理秩序。

3.绩效考核结果运用不充分

很多高校管理人员的考核结果没有得到充分地运用，存在为“ 考核 ”而考核的弊病。打分制目前广泛运用于高校管理人员的绩效考核中，但大部分高校的打分结果不予以公开，被考核者不能及时获得人事部门直接而有效的反馈。这导致很多高校管理人员无法从绩效考核中弄清自身存在的问题，更无法提出解决问题的对策并加以落实。这种缺乏有效总结和及时反馈的绩效考核，既不能让高校管理人员在思想上重视考核，更不能让绩效考核发挥其应有的作用，失去了考核的意义。

三、改进高校管理人员绩效考核的对策

1.建立合理的绩效考核指标体系

高等院校的管理人员是在高等院校中从事管理和服务工作的人员，对他们进行绩效考核必须确定科学合理的绩效考核指标体系。高校应根据不同管理岗位的特点，在确定其职能等基础上明确各级岗位的职责、任职条件，并具体区分不同的管理职位所需考核的内容，进而设立可反映管理人员能力及对学校贡献的考核指标体系。首先，可以根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，将“德”“能”“勤”“绩”四项考核指标结合不同性质的岗位设置对应的评价要点和权重，体现不同岗位的工作特点和工作绩效。其次，考核指标体系的设计要尽量有较强的针对性和科学性，应能随着工作主要任务的变化而进行相应调整。如，晋升应立足于潜能和业绩考查上，奖励应着眼于业绩考查上。此外，要注意确保四项指标能通过相互配合和衔接全面地反映被考核者在实际工作中体现出来的素质与能力，使高校管理人员绩效考核指标之间的组合科学合理。

2.加强绩效考核实施过程的科学性

为确保绩效考核的科学性，在考核实施过程中应做到如下两点。首先，要加强考核的周期性，在注重对高校管理人员进行年底集中考核的同时，要加强周期性的日常考核，以使考核结果科学化。高校应把对管理人员的绩效考核当作一项重要的工作，而不是一项临时工作;应对高校管理人员进行周期性的日常考核，并做好相应记录。其次，要使考核主体多样化。高校管理人员业绩考核的主体应包括被考核者的上下级、同事及其服务对象。所以高校在按规定的程序及考核指标体系等组织各级管理人员的自评、同事互评等工作的同时要做好对他们的群众测评工作，以免考核实施过程中遗漏了重要信息。各级管理部门应将各项测评结果按照规定的方法汇总后递交给学校的考核管理部门。

3.合理运用绩效考核的结果

考核，是任用和提拔干部必不可少的手段之一，通过对高校管理人员进行绩效考核，可以全面而准确地了解高校管理人员的德才情况、优点与不足。只有科学地进行考核并合理地运用考核结果，才能实现绩效考核的目的，才能在选拔任用干部时有较强的针对性，使人员与岗位有良好的匹配，从而真正做到“量才使用，任用得当”。合理利用高等院校管理人员的绩效考核结果，首先要做好反馈沟通工作，并对存在的问题进行系统地剖析和科学地诊断。一方面，组织者通过与被考核者的沟通与交流可以掌握不同岗位管理人员的情况，避免主观臆断，同时也能够及时发现和改进绩效考核制度本身存在的问题，使绩效考核制度不断改进和完善;另一方面，考核部门及时反馈并详细分析考核结果，以推动被考核者发扬其优点，改进其不足。通过这种反复的沟通，可使得上下达成共识，发挥考核的作用。其次，坚持以人为本，建立有效的绩效改善措施，协助高等院校的管理人员剖析并解决存在的问题，从而达到不断提高高等院校管理人员个人绩效和组织绩效的目的，使高校管理人员的绩效考核发挥应有的作用。

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