传统小件快运如何破局？

文/李敏 徐卫华

传统小件快运如何破局？

文/李敏 徐卫华

面对新型快递市场的竞争之压以及经营每况愈下的残酷现实，传统客运小件快运要想获得“新生”，就必须走出狭小的班线和行李仓空间，将视线放在更广阔的市场中寻求再造。

何谓“传统小件快运”？在笔者看来，其应与以现代经营手段开拓市场且日益兴盛的新型快递产业（其中以“中通”、“圆通”、“韵达”、“顺丰”等品牌为翘楚）相对而言，其经营方式一般带有较为明显的“传统”色彩，在竞争激烈的现代快递市场中不图开疆裂土但求守成维稳。譬如邮政递送（不含EMS）、公路客运小件快运、客运快递等均可列入其中。

传统小件快运面世的时间一般较早，在当时的特定时期内为社会和经济发展做出过一定的贡献。但自进入商品经济条件下的新型快递市场后，传统小件快运的经营形势却每况愈下，用步履维艰来形容也不为过。是什么原因造成这一局势？它们能否在残酷的市场竞争过程中实现凤凰涅槃？

由此出发，笔者对同属传统小件快运性质的江西萍乡“乐乐快运”进行了较长时间的跟踪考察，通过分析收集的数据，并进行观点总结。期望能以萍乡“乐乐快运”作为切入点，由点及面破解传统小件快运当前困局。

成立背景与现状

“乐乐快运”的正式名称为“江西乐乐快运服务网络”，是2003年通过江西省道路运输协会倡导和组织，以原江西省长运总公司11个设区市客运公司为基础，以协议为纽带组建的全省小件快运服务网络。“乐乐快运”也是该网络的注册商标。“乐乐快运”成立的初衷是依托全省各客运公司众多的客运班线和密集的客运班次，利用客车行李仓的剩余运力大力发展小件快运业务，促进道路客运与货运有机结合，实现物流客运化。萍乡“乐乐快运”亦是在此背景下成立的。

客观而言，萍乡“乐乐快运”开了萍乡公路客运小件快运的先河，在其成立的头几年发展势头也不错。但随着越来越多的快递类企业携其雄厚的资金、先进的理念、优质的服务涌入，萍乡“乐乐快运”经营状况开始日显颓态。虽然萍乡长运公司做了多方面努力，但发展至今，萍乡“乐乐快运”已是经营惨淡。

包含“乐乐快运”在内，萍乡目前有80余家企业和500多人从事快递行业工作。除“乐乐快运”外，“申通”2005年入驻萍乡，是最早进入萍乡市场的专业快递企业；其他如“中通”、“圆通”、“韵达”、“顺丰”等著名快递企业也先后进入萍乡市场。它们根据各自章程的不同，或以独立法人形式开展经营活动，或以垂直管理模式展开行业竞争，客观上都为萍乡快递行业的发展与繁荣做出了贡献。

萍乡“乐乐快运”目前仅是萍乡长运公司萍乡汽车站的一个部门，对外经营名称为“萍乡汽车站行包快件部”。其经营方式是客户送货上门、自行取货，收进的小件货物通过由本站发出的班线客车向有协议的通达地区发送。每件货物除按大小、远近收取相应费用外，到达后还要向取货人收取一定的所谓“卸车费”、“搬运入库费”等。目前该部门有从业人员12名，没有收送货车辆，年营收30万元左右，年净入为负数。

以“申通”、“中通”、“圆通”、“韵达”、“顺丰”等知名快递企业为代表的80多家快递企业占据了萍乡绝对的快递市场份额。这些快递企业都以上门收送件为主要经营形式，收费低廉且单向收费。各公司的从业人员数量根据各自业务量的多少从数人到数十人不等，基本都实现赢利。

困境何在

同样从事“小件快运”并很早进入萍乡市场且具有得天独厚的资源和地域优势，为什么萍乡“乐乐快运”长期亏损经营？笔者通过调查分析认为以下几个方面原因所致：

1.缺少竞争意识，“官帽”观念仍存。

萍乡“地域小、货源少”的特点决定着小件快运市场的竞争必然激烈，而铁路、航空业小件快运的介入则加剧了这种竞争。遗憾的是，萍乡“乐乐快运”没有适应这种竞争形势更没有融入其中。

萍乡长运公司是由计划经济时期的全民所有制企业改制而来。此类公司在道路客运的线路配置、站点设置等方面客观上拥有优先使用权和支配权；同时，在其改制后为稳定大局，政府及管理部门经常会予以一些政策扶持。如此一来，其经受的市场竞争压力明显减少。在享受了各种“照顾”并习惯后，企业或许将这当成了当然之事，一旦要其独自走向市场即使是一些附属产业如小件快运都表现得极不适应。在其他快递企业都在各想各招、各出各策、竞相压价、竞优服务争抢市场之时，“乐乐快运”仍在坐等业务坐享补贴。

可怕的是，很多管理人员并未意识到这一点。笔者在调研时听到一些管理人员总是抱怨市场有多难，而不是想着如何破解经营难点。而且部分管理人员似乎颇为留恋曾经的“干部”经历，日常业务接触时经常能听到“我们公司是县级单位”、“我可以享受科级干部待遇”之类的言词。这些或许也是其竞争乏力的原因？

2.经营意识落后，坐等客户上门。

此点特别受到客户甚至是一些企业人士诟病。

一间不大的门市搭上一个柜台，三五人或坐或立于后，有客户来时分一人接待一下。如果客户要求其上门接货，“对不起，我们没车，你自己送来吧”；如客户要求其送货上门，“还是你自己来取吧”。更有甚者，客户没有享受到收货上门的服务，却要支付远远高于其他快递企业的运费；客户自行来取货，仍需再交一笔“服务费”。

对此，笔者亲身体会。笔者曾通过“乐乐快运”邮寄一份文件去南昌，交付文件时，除20元运费外，还另行支付了3元钱“信封”费；南昌取件的朋友在站取件时又支付了几元钱“服务费”。而同样的邮件其他快递企业收费为8～10元（需次日送达）。即是如此，那20元快运费也是多收了，笔者此前看到过那里的价格表，“收件：0～400公里/15元”，要知道萍乡到南昌不足300公里！

如此经营，还有客户上门吗？

3.未建立真正意义上的经营网络也无科技手段支撑，使业务不能“宽”达。

即使接到了一些业务，“乐乐快运”也只能将其发送到固定而有限的几个地方。

虽然班线客车行李仓配货能使小件走得“快”，但班线客车仅限于通“班线”之地；加上目前全省“乐乐快运”系统在信息化建设方面的所有投入仅是一些基本的系统软件和服务器（其主服务器目前已实际停止运行），就连在“联合体”内进行基本的货物配送信息收集、传送都不能做到。班线客车带货自然走得“窄”。

目前，“乐乐快运”基本只是省内11个设区市“长运”公司之间的松散联合体，没有省内外其他客运企业加盟，其“快运”范围也基本以11个长运公司班线所达为限。又因其内部充斥着诸如利益诉求多元化、内部利益渠道繁杂、管理协调困难、科技手段运用低等问题，使得其在经营中难于形成合力和发挥行业优势。如果这11个设区市之间未通班线，“乐乐快运”就要经过中转送达，很是麻烦。在这种状况下想要向外辐射业务，无论对“联合体”而言还是对单个市级公司来说，都仅仅只是一种“想法”而已。

信息化建设一直是“乐乐快运”的软肋之一，如果能够按照构想组建全新的“乐乐快运”网络，亟需建立一个优质高效的信息系统平台。

4.企业管理滞后，员工缺少工作热情。

萍乡“乐乐快运”到底应该发展成什么模样，或者说其发展方向到底在哪里，企业管理层大多心里没数。企业现有的所有发展概念大多是江西“乐乐快运”成立时提出的美好愿景。对于“乐乐快运”要怎样才能正常经营、应该怎样发展等，基本没有明确思路。而在具体企业管理中，一年业务量是多少、小件实际能够送达至什么地方、如何改变现状等，具体人员基本不知道。管理滞后相当严重！

人员冗多、年龄较大、收入偏低等，又使得“乐乐快运”员工的工作热情难以上扬。目前，在萍乡“乐乐快运”坐等业务上门的经营模式下，12个员工显然是偏多的，且其年龄在30多岁至50岁不等，文化层次初中、高中、大专都有。这样的结构，要适应开放型的快运市场存在困难，而每月不足千元的入手工资也促使员工“做一天和尚撞一天钟”。

反观其他快递企业。根据笔者对萍乡部分快递企业的同步调查，他们各方面构成以及所产生的效率、效益都明显优于“乐乐快运”。2014年度数据显示，中通萍乡分公司，有从业人员15人、各种机动车9辆、年到（发）件113.8万、年营收57万元、年净入6.5万元；萍乡圆通快递有20个从业人员、配业务车23辆、年处理货件近百万、年营收219.68万元、年净入38.71万元；萍乡天天快递，从业人员17人、业务车15辆、年发到货64.4万件、年营收93.5万元、年净入23.6万元……所有这些快递企业无一例外都实行上门服务。当然，他们的业务员收入也非“乐乐快运”能比：少则两三千，多则超过万元。

对策探究

萍乡“乐乐快运”经营现状不佳有着多方面的原因，要改变其现状并使之走上振兴之路也要从多方面进行考量，再找准切入点并对症下药。笔者认为做好下面几方面的工作或对提振萍乡“乐乐快运”有所助益。

1.确定企业发展方向，明确经营战略目标。

不论是新公司的成立还是老企业的振兴，都要有一个战略定位。目标找准了，企业的发展或能达到事半功倍之效。要提振萍乡“乐乐快运”，企业首先要正视现状、剖析自己、了解对手、分析市场，然后找准发展方向。这要求企业具备较为长远的战略目光和较为广泛的市场知识兼具较强的市场抗压能力，要对市场做出较为准确的预见、对自己有着较为切实的定位并做出长期、中期、短期规划，由此设计出萍乡“乐乐快运”的发展模式、团队架构、营销方式等。

“乐乐快运”还要解决“网络”问题。萍乡汽车站相关负责人认为“乐乐快运”要走出目前困境的方法是在省层面设立一个股份制总公司，统筹全省“乐乐快运”业务发展，从而实现货物异地有效转运。笔者认为还应将其加深、加大、加强：即以现有11个设区市长运公司联合体为基础，纵向将省内有班线有班车（符合要求）有意向的所有客运公司纳入，横向将所有省外班线通达之地的有班线有班车（符合要求）有兴趣的客运公司拉进，构建一张以江西为基地、以城市为节点、以客车行李仓为载体、以信用为基础、以契约为纽带的有形与隐形织结共存的小件快运网络；同时，作为网络的补充，“乐乐快运”还应组建一支专业快运车队，对一些不能通过班车运达的快件进行专门运达，从而使小件真正快运全国。

当然，也有必要同相关专业快递企业实现战略合作，还应将“乐乐快运”从附属于汽车站单列出来，以后两者之间仅仅只是行李仓使用调度和费用结算的关系。

2.摒弃固有观念，全面主动融入市场。

从市场经济角度来看，有市场就会有竞争，越成熟的市场竞争越激烈也越充分。萍乡“乐乐快运”要在优胜劣汰的市场博弈中突出重围并抢占份额，就必须摒弃固有观念，直面竞争并将自己融入市场。

笔者认为，“摒弃固有观念”的首要工作是加强信息化建设。信息化建设一直是“乐乐快运”的软肋之一，如果能够按照构想组建全新的“乐乐快运”网络，那么建立一个优质高效的信息系统平台，对于各成员单位之间实现班线确定、班次落实、货物配置、仓储定位、物件查询、短信通知、统计结算、信息沟通、客户分析等方面的信息快速传输有着极为重要而积极的意义。

其次，必须实现门对门服务。现代社会快节奏的生活工作状态和充满竞争的快运市场，决定了萍乡“乐乐快运”如果仍以过去坐等顾客上门的姿态面对未来只能是死路一条。“乐乐快运”不但要快运，还要快收快递。

同时，“乐乐快运”要建立自己的功能齐全设施完善的调度中心和仓储基地。还必须彻底改变过去的“双向”收费经营方式，降低资费标准，实行“弹性”费率制度，增加市场竞争力。

3.提振信心，优化机制，最大限度发挥全员能动性。

员工是最重要的因素，从目标的确定到方案的完成到物件的收送，都离不开员工的参与。

提振萍乡“乐乐快运”必须提振员工信心。只有员工对自己的企业建立了信心，才会对企业产生依附感，才会主动发挥能动性进而全力经营企业。要做到这点，企业除了要有明确的方向、可行的方案、合格的硬件、有用的人才、满意的带头人外，还要建立一套全新的机制。

激励机制当属首选。市场经济与商品社会中的任何一个行业和单位都不可能凭借单纯的精神鼓励和荣誉奖励来实现目标，特别是在萍乡“乐乐快运”目前人均月收入不足千元的情况下。有效提高员工的实际收入是提振员工信心进而提振萍乡“乐乐快运”的重要一环。员工收入可以根据工作环境与强度的不同及工作认知度与态度的差异有所差别并拉开距离；对于拉来大宗业务、维护企业声誉、提出能够促进企业发展的有益建议等对于企业“有功”的员工企业要有奖励，而对损毁企业声誉、恶意影响企业效益等行为者应予“重罚”。

人文关怀同样重要。切实发挥企业党政及工会的作用，对员工个人、家庭予以全面的组织关怀。

作为传统小件快运行业中的一员，萍乡“乐乐快运”或及江西“乐乐快运”要想获得“新生”，必须走出狭小的班线和行李仓空间，将视线放在更广阔的市场中寻求再造。传统小件快运要实现突破，必须进行自我革新，必须经受改革阵痛。

（作者单位：萍乡市公路运输管理处）