国外高级公务员绩效考核：比较与启示

方振邦 陈 曦 唐 健

当前，我国正处于全面建成小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚阶段。各级领导干部肩负着引领经济社会发展、全面建成小康社会的历史重任和光荣使命。广大领导干部的政治素养、领导水平、管理理念、执行能力和努力程度在很大程度上影响着各项任务和使命的完成。作为干部人事制度改革的重要内容，干部考核在干部管理工作中树立导向、激励鞭策、监督管理等方面发挥着重要作用。健全完善领导干部考核评价体系能够使广大领导干部聚焦中心工作和重点任务，引导其在科学发展观和正确政绩观的指导下开展工作，进而实现党和国家在新时期、新形势下的各项任务目标。国外高级公务员绩效考核历经多年的发展，业已形成较为完善的制度体系，积累了一些经验。系统梳理国外高级公务员绩效考核的做法及特点，深入总结和分析其经验与启示，对于健全和完善我国干部考核体系具有一定的参考和借鉴价值。

一、国外高级公务员的基本情况

本文选取在高级公务员绩效考核领域做法较为领先的美国、英国、澳大利亚和韩国为研究对象，范围涵盖美洲、欧洲、大洋洲和亚洲。由于各国采用的地方管理体制不同，难以用统一框架对地方高级公务员绩效考核体系进行分析。因此，本文提到的高级公务员均指中央政府高级公务员。以上4个国家都将高级公务员从公务员队伍中独立出来进行管理，但由于各国具体国情不同，高级公务员的划分标准和依据存在差异。

美国联邦政府公务员共分18个职等(GS-1至GS-18)，其中GS-16、GS-17和GS-18这3个职等的公务员被划入到高级公务员(Senior Executive Service，SES)的范畴当中。1978年出台的《公务员改革法》(Civil Service Reform Act)中明确提出要建立高级公务员序列，并对其实施单独管理。截至2013年9月，美国联邦政府的75个机构中共有7914名高级公务员。*https://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/facts-figures/#url=Demographics.

英国政府于1996年正式将高级公务员(Senior Civil Service，SCS)从公务员体系中独立出来进行管理。英国公务员自上而下可分为内阁大臣(Cabinet Secretary)、常务大臣(Permanent Secretary)、局长(Director General)、主任(Director)、副主任(Deputy Director)、六级公务员(Grade 6)、七级公务员(Grade 7)、资深行政主任(Senior Executive Officer，SEO)、高级行政主任(Higher Executive Officer，HEO)、行政主管(Executive Officer，EO)、政务主办(Administrative Officer, AO)和行政助理(Administrative Assistant，AA)等12个等级。其中，常务大臣、局长、主任、副主任属于高级公务员，约占公务员总数的1%(截至2013年3月，英国公务员共有448835人)。

澳大利亚联邦政府于1984年出台了《公务员改革法案》(Public Service Reform Act)，标志着高级公务员制度的建立。依据澳大利亚1999年颁布的《公务员法案》(Public Service Act)和2000年制定的《公务员分类规定》(Public Service Classification Rule)，澳大利亚高级公务员(Senior Executive Service，SES)细分为3 级(SES Band 1～SES Band 3)，人数由建立初期的1651人发展到2013年的2736人，占公务员总人数的1.8%,其中高级公务员1级、2级、3级的人数分别是2029人、581人和126人。

韩国《国家公务员法》中规定，韩国公务员划分为经历职公务员和特殊职公务员。经历职公务员是根据实绩和资格任用的职务常任的公务员，如法官、外交人员、警察、教师等，其身份具有保障，如无过错可终身任职。其中，经历职公务员中的一般类公务员共分为9个级别，其中1-3级的公务员为高级公务员。特殊职公务员是指除经历职公务员以外的公务员，主要包括通过选举或政治任命的政务类公务员。韩国自2006年7月1日起开始实施高级公务员团制度，将高级公务员作为一个特殊群体予以管理。据2014年安全行政部统计年报数据显示，目前韩国高级公务员总人数为1475人。

二、国外高级公务员绩效考核的分析框架

绩效考核也称绩效评价，是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的考核主体，采用有效的考核方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。在构建国外高级公务员绩效考核的分析框架时，可以运用绩效管理系统模型，即一个体系完整、科学有效的绩效管理体系都应该明确3个目的(战略目的、管理目的、开发目的)、遵循4个环节(绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈)、抓住5项关键决策(考核内容、考核主体、考核周期、考核方法、结果应用)。其中，5项关键决策是实施绩效考核的重中之重。

5项关键决策是开展绩效考核工作之前必须首要回答的问题，它包括以下5个部分。(1)考核内容。即“评价什么”，就是指如何确定绩效考核所需的考核指标、指标权重及其目标值。作为公务员行为的“指挥棒”和“风向标”，考核的内容和指标直接影响公务员的价值取向和工作导向。因此，考核内容的确定要从工作过程和工作结果两个角度进行综合考虑。(2)考核主体。即“谁来评价”，就是指对被考核者各种表现做出客观评价的人，选择适当的考核主体对考核工作具有非常重要的作用。一般来讲，考核主体可分为组织内部的考核者和组织外部的考核者。(3)考核周期。即“多长时间考核一次”。确定考核周期时不宜一概而论，搞“一刀切”，而应根据管理的实际情况和工作需要，综合考虑各种相关影响因素，合理选择适当的考核周期。(4)考核方法。考核方法解决的是某个具体指标怎么考核的问题，即采用哪种方法对绩效考核指标做出评价。一般而言，考核方法可以划分为比较法(相对评价)、量表法(绝对评价)和描述法三大类。考核方法的选择主要依据考核指标的特性。(5)结果应用。考核结果能否被有效利用，关系到绩效管理系统的成败和人力资源系统运行有效性的高低。考核结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效考核结果，诊断存在的绩效差距，找出产生绩效差距的原因，制定相应的绩效改进计划，提高工作绩效；二是将绩效考核结果作为各种人力资源管理决策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。

三、国外高级公务员绩效考核的特点

美国、英国、澳大利亚和韩国建立公务员制度的时间比较早，公务员绩效考核制度也比较系统和完善，为促进国家发展和经济繁荣发挥了重要作用。在明确国外高级公务员绩效考核分析框架的基础上，笔者认为国外高级公务员绩效考核的特色主要体现在以下5个方面。

1.考核内容设计突出工作业绩，兼顾能力评价

国外高级公务员绩效考核内容一般由两部分构成：业绩和能力。业绩也称实绩，是绩效考核最核心的内容，指的是通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，是高级公务员履行职责、完成任务等情况的集中体现，一般以高级公务员所在机构的职能为基础，从数量、质量、时间和成本等角度来考核。能力是指履行职责所需要的素质和特征，一般通过在实现业绩过程中表现出的行为和结果来考核。

美国高级公务员的考核内容分为5项关键要素(Critical Elements)：领导变革(Leading Change)、领导人员(Leading People)、运营管理(Business Acumen)、建立联盟(Building Coalitions)和结果驱动(Results Driven)。其中，结果驱动是对业绩的考核，其他4项考核的是完成业绩过程中反映出的能力。在结果驱动这一维度下，要从高级公务员所在机构的职能出发，将其具体工作进行细化或量化，形成可衡量的目标与指标。考核内容确定后，需要为每个关键要素分配一个权重来体现不同关键要素的重要程度。美国高级公务员绩效考核非常重视业绩表现，在分配权重时，严格遵循三条原则：一是分配给结果驱动的关键要素的权重不得低于20%；二是分配给其他各关键要素的权重最低可以为5%；三是分配给任何单一关键要素的权重不得高于分配给结果驱动要素的权重。

英国高级公务员绩效考核的基本导向是兼顾组织需要的绩效产出与个人能力的持续发展，考核内容包括工作业绩和领导力两个方面。工作业绩主要从业务表现(Business Delivery)、财务与效率(Finance/Efficiency)、人员与能力(People/Capability)、组织贡献(Corporate Contribution)4个方面设置考核目标和指标；领导力主要从确定未来方向(Set Future Direction)、有效管理并完成任务(Manage Effectively and Deliver Results)、人员管理与能力开发(EngagePeople and Develop Capability)等3个方面进行考核。

澳大利亚高级公务员的绩效考核内容包括业绩和能力两部分。澳大利亚没有高级公务员业绩考核的统一框架，但要求每个机构自行设计体现其职能的高级公务员业绩考核内容。能力考核则以《高级公务员领导力框架》(Senior Executive Leadership Capability (SELC) Framework)为依据，如图1所示，从塑造战略性思维、取得成效、建立积极的工作关系、个人努力和自我完善以及高效沟通5个方面对高级公务员进行考核。

图1 澳大利亚高级公务员领导力框架

资料来源：http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework.

2.考核主体选择遵循知情原则，保证准确客观

国外在选择高级公务员绩效考核主体时，普遍以知情原则为依据，谁对考核对象最了解，就由谁来考核评价，一般选择考核对象的直接上级，既保证考核的准确性，又降低了考核成本。

美国高级公务员的考核在其所在机构内部完成，主要有两个考核主体：上级和绩效审查委员会。上级主要是对高级公务员的绩效进行初步考核，并将考核结果与本人进行讨论。如果高级公务员对初步考核结果有异议，可以在将考核结果上交绩效审查委员会之前申请更高层次的审查。更高层次的审查虽然一般不能改变初步考核的等级，但却可以向绩效审查委员会提出改变原来的考核等级的建议。为了保证绩效考核的一致性和客观性，各机构必须成立绩效审查委员会来对每一位高级公务员的初步考核结果进行必要的附加审查，并就其绩效考核的总体评级、津贴和薪酬调整等情况提出书面建议，进而形成年度考核的结果。

英国高级公务员的考核主体主要是其直接上级。除此之外，由于考核内容还包括对高级公务员领导力的考核，而360°反馈被认为是比较有效的对领导力考核进行信息收集的方式。因此，英国高级公务员的考核主体还包括其下属、同事和顾客等利益相关者。

韩国高级公务员的考核主体分为考核者和确认者。考核者由高级公务员所在部门长官从了解考核对象的业务和绩效情况的上级或上级监督者中指定；确认者作为确认考核过程和结果的监督者，也由高级公务员所在部门长官在考核对象的上级人员中确定，但考核者和确认者不能为同一人。假如不存在考核者的上级人员时，可不设置确认者。

3.考核周期设置体现长短结合，关注过程监控

国外高级公务员的绩效考核除了有年度考核之外，还有监督工作落实情况和任务完成情况的平时考核。这种长短结合的周期设置，较好地保证了既定目标的顺利实现。如果周期太长，考核主体容易根据考核对象近期的表现来评判其整个绩效周期的表现，这样会导致绩效考核的失真并且不利于绩效的改善；而如果考核周期太短，一方面许多工作的绩效情况可能还没有体现出来，另一方面过度频繁的绩效考核也会提高成本。

美国高级公务员绩效评价至少每年进行一次，对每年度的绩效情况作出总体评价。各机构的考核周期一般是从10月1日起至第二年的9月30日。此外，出于考核成本等方面的考虑，高级公务员考核系统还规定了90天的最短考核周期。同时，为了保证绩效考核的公平性，任何一个高级公务员担任新职务任期后的120天内，不得对其进行绩效考核。

英国高级公务员的绩效考核周期是从每年的3月到次年3月结束，一般年度考核在3、4月份举行。而在每年的10月或11月，高级公务员的直接上级需要召开中期的绩效会议来对目标的合理性及完成情况、绩效表现和存在的重点问题等与其进行讨论，并提供相应的指导和改进建议。

澳大利亚高级公务员的考核分为年中考核和年度考核。年中考核一般在每年6月举行，主要是对绩效目标的落实情况进行中期检查，及时发现问题并予以解决，从而保证高级公务员的各项工作顺利完成。在此期间，考核主体和机关首长要不断与高级公务员进行沟通与辅导。年度考核一般在12月进行，主要是对绩效目标完成情况的全面考核。

韩国高级公务员的考核分为年度考核和中期检查。每年年初高级公务员与上级根据相关规定签订绩效合同，到第二年年初进行绩效考核。为了保证高级公务员在绩效实施过程中始终沿着正确的方向，韩国政府要求各部门在7、8月份进行一次中期检查。中期检查采用绩效面谈的形式，以绩效合同书的考核内容为基础，就任务进展情况与工作完成情况等进行沟通，保证各项工作的顺利有序进行。

4.考核方法确定注重简便易行，强调有效实用

正确地选择绩效评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果有着重要的意义。国外高级公务员在考核方法的选择上以指标特性为核心，综合考虑科学性和成本等因素，运用有效实用的考核方法对指标进行考核。业绩考核一般直接将绩效结果与既定目标或目标值进行对比，能力考核一般选择诸如综合尺度量表法、行为锚定法等描述类的方法，确保了绩效考核结果的公正客观。美国主要使用行为锚定法考核高级公务员的绩效，每一个等级的绩效均用某一标准行为来界定，考核者在考核时只需将高级公务员的行为表现与标准行为对照即可得到相应的绩效等级。韩国在高级公务员绩效考核时采用的方法是将绩效指标的实际完成值与目标值进行对比来判断每一个指标的完成情况，进而确定考核结果。为了考核工作的直观便利，需要在考核前对考核标准和结果做出明确规定，即对指标完成情况做出等级划分。以某位高级公务员“职业培训结束后增加的就业者数量”为例，其目标值为增加100人，该指标的考核结果及相应标准如表1所示。

表1 考核结果和标准示例

5.考核结果应用紧贴管理决策，确保落实到位

考核结果应用落实到位是绩效考核工作发挥行为导向、激励、诊断等作用的重要前提。如果绩效考核结果没有得到应用，就会产生绩效考核“空转”现象，造成“评与不评一个样，评好评差一个样”，绩效考核也就失去了应有的作用。国外高级公务员绩效考核结果与各项人力资源管理决策联系非常紧密，有效保证了绩效考核的权威性及其作用的充分发挥。

美国高级公务员的考核结果主要应用在调整薪酬、授予奖励、确定培训需求和调整职位等几个方面。在调整薪酬方面，各机构都建立起基于个人绩效表现和(或)对组织绩效的贡献程度的、符合自身特色的绩效薪酬体系。其中既有对基本工资的调整，也有一次性的绩效奖励。在授予奖励方面，与高级公务员绩效考核结果相关的有总统奖(Presidential Rank Awards)和绩效奖(Performance Awards)两种。总统奖每年由美国总统签发给绩效表现优异、踏实勤奋、持续追求卓越以及拥有杰出领导力的高级公务员。获奖者首先由各机构首长提名，再经过专门的委员会考核通过后予以授奖。总统奖分为杰出奖(Distinguished)和一等奖(Meritorious)。杰出奖获得者将得到其年薪35%的一次性奖励，一等奖获得者则会得到其年薪20%的一次性奖励。每年获得杰出奖的高级公务员不超过高级公务员总人数的1%，获得一等奖的高级公务员不超过高级公务员总人数的5%。*Guidance for the FY 2013 Presidential Rank Awards Program，http://www.chcoc.gov/files/guidance-pra-2013.pdf.绩效奖是各机构为了鼓励高级公务员在绩效方面的杰出表现而设立的，由各机构的绩效审查委员会向机构首长推荐，再由机构首长决定获奖者。绩效奖的奖金一般介于年薪的5%到20%之间，具体数额由各机构根据年度预算来确定。在确定培训需求方面，各机构以绩效考核结果为依据，分析高级公务员绩效不佳的问题及原因，并确定在哪些方面需要参加培训，并为高级公务员提供所需培训的资料和课程。在调整职位方面，如果高级公务员的绩效考核结果欠佳，相关机构必须采取以下措施：第一，重新安排、调动或解聘最终评级为一级的高级公务员；第二，解聘三年期间内至少两次最终评级低于三级(即两次二级或二级和一级各一次)的高级公务员；第三，解聘五年内两次最终评级为一级的高级公务员。

英国高级公务员的绩效考核结果被运用在结果区分、绩效奖励和处理低绩效3个方面。在绩效考核结果的区分方面，英国政府使用强制分布法将所有高级公务员的绩效考核结果分为高绩效、达标和低绩效3个等级，其中高绩效占总数的25%，达标占65%，低绩效占10%。同时，将领导力考核的结果也分为“高、中、低”3个级别，从而形成一个九宫格矩阵，每一个格子都是一种绩效水平和一种领导力水平的组合，代表了某位高级公务员的绩效结果。各机构可以根据每一个格子的特点制定有针对性的管理措施，从而提高管理的针对性和有效性。在绩效奖励方面，与绩效考核结果相关的奖励分为岗位任用和加薪两类。如果高级公务员的考核结果被评为高绩效，那么该高级公务员就会被其所在机构视为继续留任和开发的对象，并在晋升岗位时予以优先考虑；而在加薪方面，各机构则根据考核结果向负责绩效工资调整的委员会上报材料，作为高级公务员薪酬调整的依据。在处理低绩效方面，高级公务员要与其直接上级探讨绩效不称职的原因以及如何制定绩效改进计划，从而确保绩效水平的提高。

澳大利亚高级公务员的考核制度遵循功绩制原则，将考核结果分为杰出、称职、基本称职和不称职4个等级，并针对不同考核等级给予不同的奖惩措施。在澳大利亚，中央机关会依据高级公务员的职位高低、工作性质及部门的整体绩效，给予一次性奖金、调薪或公开口头奖励，具体奖励的形式和数额由机关自行决定。

韩国高级公务员的绩效考核结果主要应用于资格审查、薪酬调整和晋升考核3个方面。在资格审查方面，假如高级公务员连续两年以上的考核等级为最低等级(非常不足)或累计三年以上最低等级，将对其进行任职资格审查，不合格者将会被免职。在薪酬调整方面，与高级公务员考核结果相关的薪酬中一部分以绩效奖金的形式一次性发放，另一部分则累计到下一年度的基本薪酬当中。据统计，韩国高级公务员的绩效奖金占工资总额的比重在逐年增加，到2012年已达到12%。在晋升考核方面，高级公务员的考核结果要被记录在绩效管理卡中，以便晋升时进行审查。按照《高级公务员团人事规则》的规定，高级公务员在晋升、审查时需提交最近三年的绩效管理卡，并根据个人绩效考核结果、监察结果等多种绩效信息对相关能力要素和特别要素进行资格审查。

四、国外高级公务员绩效考核对我国领导干部考核的启示

各国公务员制度都是与本国国情与历史文化传统相结合的产物。只有与本国国情与历史文化传统相结合，吸收借鉴别国的先进制度经验方法才有意义，才能成功。*李景平、李亮：《中外公务员制度之比较》，《西安交通大学学报》(社会科学版)2002年第3期。在明晰我国国情实际的基础上，探索借鉴国外发达国家在高级公务员绩效考核方面的良好做法，对我国领导干部的考核将大有裨益。本文以绩效管理系统模型中的5项关键决策为框架系统分析了国外高级公务员绩效考核的特点之后，发现国外的相关做法在以下几个方面值得我国完善领导干部考核体系时作借鉴。

第一，设计共性与个性相结合的考核内容，突出业绩导向。国外在设计高级公务员的考核内容时，除了共性的能力要素之外，一般都要求在业绩考核时设置个性化的绩效目标和指标，从而确保组织的战略能够通过高级公务员的绩效目标落到实处，增强绩效考核的科学性和有效性。同时，国外高级公务员绩效考核紧紧围绕工作实绩这一核心，在兼顾其他诸如能力考核、领导力考核的同时，强调业绩导向，在保证了考核内容完整性的同时，突出了工作实绩在高级公务员考核中的核心地位。在我国干部考核的实践中，领导干部的绩效和领导班子的绩效甚至整个部门或单位的绩效模糊不清，难以区分，*洪向华：《当前党政领导干部绩效考核制度存在的问题及对策》，《中共中央党校学报》2011年第3期。往往缺乏个性化的、能够体现所在单位特点的考核内容，各单位领导干部的考核内容大同小异，甚至出现不同单位的领导干部考核内容完全一致的情况，导致组织绩效无法落地、个人绩效无法有效支撑组织绩效。另外，我国的干部考核是对“德能勤绩廉”的综合评价，内容比较全面，但对实绩、业绩的强调还不够充分，尤其是对绩效的细化和量化还不到位，容易出现“实绩不实”、仅凭主观印象打分的情况。因此，在设计考核内容时，可以借鉴国外高级公务员考核的做法，从所在组织的战略出发，结合个人工作职责与分工情况，制定有针对性的、差异化的绩效目标与考核指标，既能够保证个人绩效与组织绩效的对接，实现高级公务员考核内容的个性化，又能够将工作业绩具体化，增强考核的实绩导向。

第二，选择知情的考核主体，增强考核的公平性和科学性。国外高级公务员在选择考核主体时，一般以对其工作情况较为了解的上级为主，尤其考核工作实绩时，上级都是直接责任人。其目的在于让最了解情况的人实施考核评价，保证考核的公平性和准确性。在考核领导力等能力要素时，会根据情况适当扩大考核主体选择范围，从不同的角度对高级公务员进行全方位评价，能够更准确地反映真实情况。我国干部考核的主体主要是参加民主测评的人员，包括上级、同级、下级和其他需要参加的人员。考核主体事先阅读领导干部的述职报告、测评重点等材料，在被考核者做完述职报告之后，对其“德能勤绩廉”5个方面各自评分，最后给出总体评价意见。这种做法在一定程度上保证了考核主体的多元化和民主化，使考核结果实现相互印证。但由于参加民主测评的人员较多、构成也较为复杂，难以保证考核主体了解被考核者各方面表现，仅凭述职报告等材料来评价领导干部的“德能勤绩廉”，尤其是绩效、工作表现和态度等因素，考核的公平性和准确性尚缺。因此,在完善考核主体时，一定要以“知情”为首要原则，选择那些与被考核者有工作联系、能够观察到其工作表现和行为结果的人，坚持“谁知情谁评价”。比如，“绩”和“勤”可以由上级考核，“德”和“能”可以由上级、下级、同级考核，“廉”可以由本地或本单位纪检部门考核。

第三，加强平时考核，强化过程监督，确保任务目标顺利完成。国外高级公务员考核实行定期考核与平时考核并举，二者相辅相成。定期考核即年度考核，是对任务目标完成情况的总体评价。平时考核根据实际情况以季度、半年为周期或不定期开展，考核的是年初制定的各项考核目标与指标的完成情况。平时考核与定期考核相结合，体现了考核工作持续性与阶段性的统一。*孟凡仲：《中西方国家公务员绩效考核制度比较研究》，《社会科学战线》2010年第10期。我国对领导干部的定期考核采取年度考核的形式，中组部2009年下发的《党政领导班子和领导干部年度考核办法》中对相关内容进行了细致规定。相对于较为完善的年度考核办法，平时考核则缺乏统一的制度规定，在实际工作中也没有引起足够重视，导致平时考核对材料的积累和数据的记录还不够，对年度考核的支撑作用发挥得还不够充分。平时考核可以为定期集中考核积累材料、奠定基础。*刘炳香：《推进干部考核科学化的几点思考》，《理论探索》2011年第2期。淡化年终考核，重视平时考核是改变当前公务员绩效考核方式不合理的重要途径之一。*王骚：《公务员绩效考核中的问题及对策分析》，《山东大学学报》(哲学社会科学版)2011年第1期。平时考核要紧紧围绕岗位职责、年度任务目标、重点工作等展开，对工作完成情况实施过程监控，收集相关绩效信息，为年度考核积累数据，并及时予以反馈、评价，必要时提供工作指导和支持，从而防范可能存在的各种风险，解决可能影响任务目标完成的各类问题。

第四，优化考核方法，细化考核标准，提升考核精准度。国外高级公务员的考核方法兼顾易用和科学，采用量化或行为化的方式将每个考核等级区分得清楚明了，有利于考核主体对被考核者的绩效表现作出准确评价。每一个等级的绩效均用某一标准行为或结果来加以界定，考核者在考核时只需将高级公务员的行为表现或结果与标准对照即可得到相应的绩效等级。我国目前党政领导干部年度考核工作中，主要运用民主测评的方式对领导干部“德能勤绩廉”5个方面的表现分别打分，在评价时使用的是“等级择一法”。首先以“好”“较好”“一般”和“差”为评价等级对领导干部的“德能勤绩廉”的表现分别评价；然后综合5个方面的评价情况，以“优秀”“称职”“基本称职”和“不称职”为评价等级给出该领导干部的总体评价意见。这种方法虽然在评价时较为方便，开发成本也较低，但存在一些明显的缺点，如评价项目定义模糊，评价要点比较抽象，缺乏明确的行为化分等级定义等，无法为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够信息。因此，在选择考核方法时，要借鉴国外高级公务员将考核标准细化、量化的相关做法，如果考核的是定性指标，要将考核等级用明确具体的行为描述予以区分，如果考核的是定量指标，要用客观准确的数字界定考核等级，从而提升考核结果的精准度。

第五，拓宽结果应用领域，做到奖惩结合，切实提高考核效用。国外高级公务员考核结果应用范围广泛，管理措施和手段丰富，与各项人力资源管理决策联系紧密，既运用多样化的方式激励绩效优异者，又采取专业化的手段改善绩效不佳的状况，从而保证了绩效考核工作的权威性和激励性，也充分发挥了监督和改进功能。我国干部考核在结果应用方面虽然有很多原则性的规定，但激励手段单一、考核结果与晋升联系不够紧密等问题仍普遍存在，使考核结果无法发挥其应有的激励、教育、管理、监督的综合效用。*王发读：《对领导干部综合考核评价工作的现实思考》，《江汉论坛》2010年第5期。另外，我国领导干部的绩效考核结果应用更多地体现在奖励优秀绩效方面，而对于绩效不佳的管理手段相对匮乏，缺乏有针对性的绩效改进计划和培训项目来改善低绩效，导致绩效不佳的领导干部没有得到处理和改进，在一定程度上影响了考核作用的发挥。因此，我国在绩效考核结果应用方面可以借鉴国外的做法，除了对绩效优异的干部进行奖励外，又要对绩效不佳的干部进行绩效改进或惩罚，保证绩效结果应用到位。