文化馆机制创新与细节管理

龙胜兰

[摘要]党的十八届三中全会提出了文化体制机制创新的要求，抓好文化馆管理机制建设，提升文化馆服务社会能力，一直是文化馆系统建设的要务。当前，文化馆系统习惯延续过来老路，在一定层面存在管理机制不健全、团队活力不足、服务效能不高等管理相对滞后的问题。创新文化馆管理思维，推进务实管理机制建设，是顺应现代新型文化馆建设与公共文化服务体系建设的必然选择。

[关键词]文化馆 机制 细节管理

文化馆专业门类繁多、需求主体迥异、服务对象千差万别、开放性要求很高，系统运行管理纷繁复杂，在一定层面难免存在管理机制不健全、团队活力不足、服务效能不高等管理相对滞后的问题。主要表现在：缺乏章法，容易内耗；缺乏目标，习惯被安排；缺乏边界，习惯照办；缺乏考评管理，习惯平均主义；缺乏培植共同目标与价值观，习惯各自为政，难激内动力，难聚合力等等，习惯延续过来思维与过来状态，凡此种种，亟待改观。在体制给予的有限发挥空间，创新文化馆管理思维与管理机制，使之顺应现代文化馆建设与公共文化服务体系建设的要求，是必然选择。

一、创新管理思维

文化馆管理只所以难，主要难在文化馆公共文化服务管理呈现非常规事业单位的管理属性，而具有一定的多样性、复杂性，管理跨度大，需要各种人才支撑与管理能力支撑。从专业设置来看，需要音乐、舞蹈、戏剧、小品、相声、美术、书法、摄影、文学、理论研究等各门类文化艺术专业人才支撑；从提供公共文化产品与服务的形式来看，有固定服务、流动服务与数字服务，以及由此产生的各种舞台、展台、讲台、比赛平台、数字化传播平台等等，需要各类组织策划人才；从需求场地和设备来看，需要与各种舞台、展台、讲台、网络平台等相匹配的各门类现代化设施设备及相应设备技术人才；从群众对文化的需求来看，呈现文化门类、年龄层次、个人喜好的最广泛、最差异化的文化需求状态，需要专门人才针对性提供各种差异化公共文化产品与服务；从外部关系来看，它直接对接宣传、组织、编制、人事、财政、文化、体育、教育、科技、卫生、工会、老十、共青团、妇联、文联等相关党政部门，及最广泛的社区、校园、企业等各种文化组织与需求群体，亟需协调沟通型管理人才；从与博物馆、图书馆、美术馆等相近行业比较来看，其内容呈现多样性，形式呈现多重性，需求呈现差异性，投入呈现非一次性，成本呈现不确定性，运作呈现非固定模式性，工作时间与活动场所呈现非常规性，观众群体呈现非仅凭证入场的更广泛性，等等，这些更需要策划型、创新型人才创造性提供有一定吸引力的公共文化产品与服务，更需要管理型人才提供相应的公共文化管理与服务。看清文化馆的这些属性状况，创新管理思维势在必行。

首先，应寻求共同的出发点。团队上下应着眼大局，而不是小局、局部；寻求公共利益而不是局部利益、部门利益，更不是个人利益；部署工作，不能只讲形式只布置任务只图交差，而不推进工作，不深入其中触及实质抓落实；处理关系，不能只做老好人，搞一团和气，而不重视用心交流沟通，真正理顺人心人气；统筹事业发展，而不是各自为政，投放个人喜好，维护小格局。应克服个人出发点、局部出发点、老好人出发点，真正以馆利益为出发点、以事业发展为出发点、以员工整体利益为出发点。

其次，应凝聚共同的价值观。在文化馆团队这一感性群体中，要特别重视与提倡追求单位价值、团队价值与个人价值的有机统一与发展，善于引领员工个人职业发展观与价值体现。切忌业务独尊的个人价值观而忽视公共文化产品服务，忽视为人民群众服务；切忌权势、权贵价值观在文化馆的存在，把文化馆当行政单位而背离业务职能服务与公共文化服务。

再次，应构建管理班子整体魅力。根据对文化馆多年的诟病观察与思考，文化馆的能力与效益建设，关键在班子，加强班子的七种魅力建设十分必要。一是推进抓落实的作风，管理者要身体力行。二是要有领导思维、领导方法，尤其是具体推进工作的方法，不能停留在提问题和讲概念上。三是要有坦荡的胸怀和气度，要言行一致，说话算数，要敢于直面问题，当面沟通、理清，而不是背后绕道说、串通说，不解决问题，反增加矛盾；要多包容少排斥，少生疑心病、红眼病；要客观处事处人，少一点感性，多一点理性，少纠结他人缺点不足，少传播个人真理。四是要有担当精神，一把手要敢于拍板，副职要敢于负责，当断则断，减少决策的随意性与变数。五是要运用激励手段，敢于放责、放权、放利于员工，划清责权利边界；要真心关心职工福利，不要事不关己高高挂起。六是要有大局意识与共性意识，多求大局、求大同、求团结、求公利。七是要建立议事规则，凡我馆全局性的重大项目、重大人事、重大财务、重大活动、重大决策等事项，必须建立集体研究决策制度，坚持民主集中制，坚持集体研究决策。

同时，应激活团队，加强专业十部“五个一”建设。要研究团队管理，做到有岗责对号、有目标考核、有激励兑现、有项目推动、有品牌战略、有统筹协调。要建立分块管理与带头人制度，明确各专业门类管理的负责人与带头人。专业干部要坚持做到“五个一”：一是组建或参与一个以上文化社团，组织开展相应活动；二是原创或参与原创一个展演、展览类或相应节目与作品；三是撰写一个群众文化活动策划案或一篇业务论文；四是组织策划开展一次文化交流活动或上一堂社团、基地专业公开课；五是参加本馆组织的每年一次的专业展示活动。要激励团队按照习主席在文艺座谈会上的讲话精神，“自觉坚守艺术理想，不断提高学养、涵养、修养，加强思想积累、知识储备、文化修养、艺术训练……”

二、推进常态管理机制

应建立文化馆系统管理模式，文化馆管理过程中，做到有目标、有制度、有程序、有执行、有考核、有奖罚，是常态管理的基本要求，对各事项、各管理细节，应形成常态管理范式文本，开展文化馆管理年活动，形成与执行管理系统中的各项规定，形成文化馆有序与有效管理格局。

第一、建立日常管理机制。主要解决日常工作有制可依、有章可循、制度管事、制度管人的问题。日常管理机制包含两个层面：一是关于文化馆层面各事项、各环节管理统一的基础性的制度，如馆班子议事制度、公文办理制度、公章管理制度、工作报告制度、工勤管理制度、公务接待制度、会议管理制度等等；二是各部门层面应形成具体办事规章或流程，如：财务管理制度、固定资产管理制度、场地管理制度、食堂管理制度、设施设备维护维修管理制度、采购制度、信息管理制度、演出管理制度、培训管理制度、活动管理流程等等，不一一例举，每一个部门，每一个岗位都应该形成各自的管理套路，细到具体程序与操作步骤，边做边完善，力求提高管理与服务水平。这里特别要注意：切忌建立一堆墙上制度，必须逐个建立可操作、可执行、可考核的制度与规则，下发各个员工遵照执行。日常管理基本制度的执行可纳入事业单位绩效考核内容。

第二、建立目标管理与考评机制。主要解决人浮于事、十多十少一个样等公平与内耗的问题，建立一定的工作导向引领，建立共同的目标价值与追求，从而提升团队整体工作绩效。目标体系包括目标项目、指数、考评办法、奖惩激励、结果运用与考评管理等。可以尝试把业务人员和行管人员分类定制目标，进行年度考评管理。

第一步，建立目标项目、指数。

业务人员目标机制主要考评四项：第一项，日常管理基本制度执行力，包括考勤等；第二项，规定动作执行力，主要是圆满完成上级与本馆任务情况。第三项，“五个一”业务能力，主要是个人业务素质与服务社会能力，包括：一是组建或参与一个以上文化社团，组织开展相应活动；二是原创或参与原创一个展演、展览类或相应节目与作品；三是撰写一个群众文化活动策划案或一篇业务论文；四是组织策划开展一次文化交流活动或上一堂社团、基地专业公开课；五是参加本馆组织的每年一次的专业展示活动。第四项，正能量表现，主要是正态、守法、团结等。此外，可细化设置荣誉、特别贡献与大工作量等加分项目。

行管十部目标机制主要考评四项：第一项，日常管理基本制度执行力，包括考勤等；第二项，规定动作执行力，主要是圆满完成上级与本馆任务情况；第三项，岗位工作能力，主要是岗位职责、细则、流程履行情况等；第四项，正能量表现，主要是正态、守法、团结等。此外，可细化设置荣誉、特别贡献与大工作量等加分项目。

部门目标机制主要考评五项：一是日常管理基本制度执行力；二是团队执行力，主要是各种任务完成情况；三是团队正能量，主要是正态、守法、团结等；四是团队创新能力，主要是品牌、社会服务项目建设等情况；五是综治安全；六是档案、信息与内务建设等。此外，可细化设置荣誉或特别贡献等加分项目。

第二步，建立考评办法与步骤。

对员工个人的考评步骤：第一步，采取先白行整理备考资料自评打分，在部门会上由本人逐条讲评得分理由；第二步，部门评分，部门每个成员根据其本人逐条讲评给出同事分，汇总同事分得出的平均分为部门评分；第三步，随机在每个部门抽取一人组成随机考评小组在评分规则指导下给该部门每个成员评分，汇总取平均分为随机考评分；第四步，个人评分、部门评分与随机考评分汇总取平均分即为个人综合得分。

对部门的考评步骤：第一步，采取先由部门整理提交备考资料开展逐条白评评分；第二步，召开全馆讲评大会，各部门主任逐条讲评工作开展情况与得分理由，其他部门主任在一定评分规则指导下，对讲评部门逐条打分给出得分，汇总平均分为中层打分；第三步，馆领导班子成员在讲评会上参与评分，汇总平均分为班子打分；第四步，白评分、中层评分、班子评分三者的汇总平均分为部门考评最后得分。

对馆领导的考评：第一步，分管部门的最后考评得分；第二步，非分管部门得分汇总的平均分；第三步，年度述职后员工民主测评投票结果，汇总折算百分制得分；第四步，前三项之和汇总所得平均分为最后得分。

目标管理考评一律用数据与事实打分，扣分项必须有明确的扣分依据，坚持客观公正，制定一整套考核指标、考核标准、考核方法，形成体系。

第三步，考评结果运用。一是按个人目标管理年度考评得分确定当年个人的目标管理奖；二是目标得分可以成为下一年度的工作绩效系数，而影响下一年十二个月度绩效奖，有些地方现行的单一考勤管理发放绩效奖做法应予改进；三是评先评优均以年度考评得分为主要依据，根据得分从高到低顺序确定优秀与先进，经文化馆班子核准后表彰与上报，改进举手投票感情评优或领导指定、人云亦云的做法。

第三、建立项目负责制。主要解决突出主业、树立品牌、权责分明、各负其责、提高办馆效益的问题。树品牌项目，多建几个象湖南“声乐大课堂”一样的“器乐训练营”、“群星合唱团”、“少儿艺术大本营”等品牌项目，每周或每月定期定时开展活动；树项目带头人，定适当的目标与责任，由文化馆保障适当时间、经费与活动场地。文化馆其他各项业务工作与行政工作也可参照实行项目化管理，明确目标、职责，由项目人建立相应具体工作制度与工作流程，实行文化馆统一制度管理下的适度自主管理。实行项目负责制管理的项目必须开展年度专题展示与推介活动，纳入年度目标管理，实行年度目标考核。

观念仁者见仁，思路智者见智，关键在于抓推进、抓落实。