基于平衡计分卡的石河子福利中心绩效考核研究

程光许　张杰

摘要：对石河子福利中心绩效考核现状进行了研究，分析了福利中心现行绩效考核工作所存在的问题。通过平衡计分卡理论的运用，重新构建了福利中心绩效考核指标体系，以促进福利中心绩效管理水平的提升。

关键词：绩效考核；平衡计分卡；福利中心；石河子

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）17011303

0前言

石河子社会福利中心是一所公办的老年社会福利机构，主要承担着养老服务、社会救助等社会服务职能。当前，由于石河子人口老龄化速度加快，老年人口比例增加并呈现阶段性聚集等特征，因此对石河子福利中心绩效管理能力提出了严峻的挑战。在此基础上，本文对石河子福利中心的绩效管理进行了研究，总结分析了福利中心现行绩效管理存在的问题。并通过平衡计分卡（Balanced Score Card简称BSC）理论的运用，重新构建了石河子市福利中心绩效管理指标体系。

1福利中心绩效考核现状及问题分析

1.1绩效考核现状

首先，在绩效考核内容方面。在对本单位职工进行绩效考核时，由单位进行关键指标的考核，并设置相应的分配系数。对于一些贡献大、要求高的岗位，会适当增加分配系数。对单位主要领导的绩效考核，除了要对其进行一般岗位指标的考察以外，还要对其进行单位目标管理责任的落实与内部运行管理改善两个方面进行考核。不仅如此，单位还针对工作特性和实际状况，选择性地增加了个人奖励性绩效的比例。

在福利中心绩效考核工作执行方面。福利中心每年进行1次绩效考核且于当年年底前完成。单位职工绩效考核由单位根据既定的考核准则进行考核，并进行人事备案。同时，还根据实际情况，采用多样化的评价形式进行综合评定。绩效考核分为基础性绩效考核和奖励性绩效考核，其中基础性绩效考核为每月一次，奖励性绩效考核由单位自行进行，但是不少于一个季度进行一次。

绩效考核分数为百分制，实行等级划分制度。对于单位职工来说，由于分为基础性绩效和奖励性绩效，那么对于基础性绩效部分不分考核等级，奖励性绩效考核结果根据单位实际情况，进行等级评选。依据相关规定，职工中奖励性绩效考核优秀的人数小于参加评比人数的l5%；对于获得优秀等级的单位，此比例可以上调至20%。

在绩效考核监督及结果应用方面。绩效考核是对单位和个人日常工作开展的考核，是对相关主体工作的督促，绩效考核涉及范围大、政策性强，因此绩效考核的监管工作要求较为严格。上级高度重视基层单位的绩效考核工作，要求基层单位要认真做好绩效考核及相关工作，严禁编造、篡改考核资料，坚决制止利用考核谋利的一切做法，严肃查处弄虚作假行为，确保绩效考核结果的客观公正。绩效考核结果在现阶段主要应用于绩效工资的分配。

1.2现阶段绩效考核存在的问题分析

（1）管理能力低，缺乏科学的绩效指标体系。福利中心管理体系硬件难以满足其发展的需求，缺乏基本的考勤统计设备。在管理方面，缺少高水平专业管理人才，表现为大部分职工的学历较低，高层管理人员人才缺乏。而且由于缺乏经营管理型人才，导致福利中心只懂“生产”不懂“经营”。在考核指标体系上，没有和福利中心发展战略相适应、联系，对于内部管控和职工自身能力提升方面缺乏关注。

（2）绩效考核与福利中心战略目标联系不清晰。首先，现阶段绩效考核多注重于针对科室特征、部门特点进行细节性的指标设定，而往往忽略与福利中心整体战略目标的联系，没有体现出整体目标规划。其次，福利中心对于未来发展方向不确定，属于走一步看一步的状态，几乎都以上级年度工作部署为主要参考，没形成切实的战略目标。

（3）绩效考核执行能力有待加强。福利中心绩效管理机构对于绩效考核工作执行能力较低，敷衍了事的情况时有发生。而且员工对于和绩效挂钩的工资制度在某些程度上有一定的抵触。大多数基层员工人员认为绩效工资本身就是自己的，非要拿出一部分作为奖励性绩效，不尽合理。而且在实际情况下绩效考核仅仅流于形式，旨在为利益分配提供一定的参考依据，没有真正体现绩效考核真正目的。

（4）绩效考核监督、激励作用有待提升。在激励与监督方面，往往表现为激励不到位，监督不给力，基层员工的积极性难以充分调动。首先，由于财务的不自由，绩效工资难以及时到位，基本上只能够半年或者一年兑现一次。超额完成工作量所获得的奖励性绩效工资的比例较低，在职工收入间难以形成合理差距。其次，监督方面的弱化也大大降低了激励的正面效果。在绩效考评结果应用方面也显得单一，大多数主要停留在作为年度奖金分配依据的水平上，而对于职称晋升、外派学习仅仅作为一个非关键性的参考。

2基于BSC的石河子福利中心绩效考核指标体系构建

BSC是联系战略和实施之间的一个纽带，能够有效地将战略转化为可操作的流程。基于BSC的石河子市福利中心绩效评价体系能够帮助管理者勾勒出驱动福利中心绩效增长的关键目标及它们之间的因果关系。根据BSC的设计要求，战略性绩效指标体系包括四个方面：财务方面、客户层面、组织内部运营层面和员工学习与发展，如图1所示。

圖1 BSC的维度

2.1指标体系的选择

（1）财务方面。

财务指标能够反映组织战略及其实施是否在为最终经营结果的改善做出贡献。因此在财务方面我们主要选择的指标是：年业务收入增长率、财务信息公开程度、单位业务投入产出比、净资产增长率、社会捐助比例、职工人均收入增长率作为福利中心财务方面的考核评价指标。

（2）客户指标。

良好的客户关系，能够帮助福利中心确定运营范围和不断拓展市场战略。因此客户满意度在BSC中占有重要的地位。在此，我们选择顾客满意度、顾客投诉率、投诉及时处理率、顾客分布情况作为客户指标方面的考核评价指标。

（3）内部运营。

内部业务运营是最影响客户满意程度提高和财务目标实现的因素。因此对于内部业务运营必须要加强考评力度和建设力度。在此，我们选择业务操作规范率、登记准确率、发药准确率、床位利用率、平均入住时间、护理文书书写合格率、事故发生率、公共设施完整程度、日常护理及时率、每季度入住人数作为福利中心内部运营的考核评价指标。

（4）员工学习与发展。

员工学习与发展为其它三个维度的目标实现创造了基础，是驱动其它三个方面获得成功的驱动力。本文选择员工外出进修比例、在职培训比例、在职学位提高比例、人均论文发表数量、引进人才比例和员工满意度作为福利中心员工学习与发展的主要考核评价指标。

2.2指标权重计算

表1福利中心绩效考核评价体系及权重

组织绩效一级指标权重二级指标权重总权重排名

福利中心绩效评价指标

在对指标体系进行权重测定时，采取专家打分法进行重要性的确定。要求相关专家依据重要等级对评价指标进行重要性排序，以1-9数字标度法使评价指标定量化。然后运用层次分析法进一步计算出相关指标的权重。经过计算，我们可以得到基于BSC的福利中心绩效考核指标体系（表1）。

3福利中心绩效考核体系执行注意事项及效果展望

3.1注意事项

（1）考核周期选择。在组织绩效评估之中，绩效考核周期的长短是一个重要的因素。由于目前石河子福利中心的管理水平比较薄弱，如果考核周期频繁，很可能会对于福利中心的正常职能的行使产生负面的影响，同时，现阶段管理能力的限制也难以完成。因此，可将一个季度作为绩效考核的一个评价周期，并结合年度绩效考核进行总体考核评价。

（2）绩效考核实施前培训。要顺利推行基于BSC的绩效管理体系，首先必须对组织内部成员进行相应的理论培训和指导。由于石河子福利中心大多数员工管理方面能力较弱。因此，有必要对员工进行逐级、层层递推的管理培训。

（3）绩效考核辅导。在绩效考核的过程中，工作人员难免会产生一些困惑或者遇到各种难以处理的问题。因此，必须有相关的管理人员能够对员工在工作之中遇到的困难、疑惑进行排除和解答。

（4）考核数据收集和记录。在基于BSC的绩效管理实施中，对于实施情况的相关数据的收集显得极其重要。在实施过程之中收集的数据是对于绩效的直观反映。因此，负责考核数据采集的人员可以在记录主要考核数据的同时，对与绩效考核有关的方面的数据进行一并记录，以用作绩效指标更正、添加等的依据。

（5）绩效考评结果反馈与应用。绩效评价结果出来以后，还需要对评价结果进行反馈和应用。首先，从具体的反馈思路讲，可以依照逐级传递、形式多样、重点明确的思路进行反馈。结果反馈结束以后，可将绩效考核结果具体应用到相关决策制定过程之中。例如将考核结果和薪酬管理、职位升迁等方面进行深度结合。

3.2执行效果展望

BSC是战略绩效管理的有力工具，它的作用不是制定战略，而是将战略和实践相联系。通过基于BSC的绩效考核体系的建立以及实施，首先，可以促使石河子福利中心的整体战略目标得到阶段性地推进。其次，可促使福利中心的财务、顾客、内部流程以及员工学习和发展这四个维度的实力都得到提升。在财务维度上，通过BSC的应用，能够进一步了解福利中心的盈利能力的同时进一步暴露其财务方面的管理缺陷，为最终经营结果的改善提供前提条件。在客户指标方面，能够明显提升客户对于福利中心的服务水平的满意度。在内部运营方面，能够很好地了解内部运营的不足，并及时做出补偿措施。对于员工学习和发展方面来说，能够有效提升员工对于工作的满意度和员工能力，继而为福利中心整体战略的实施起到积极的促进作用。

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