浅谈国际工程项目合同生效前期对分包商的管理

■李心陈 ■中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京市 100025

1 产生背景

受当前经济形势以及各国相关政策的影响，项目融资作为国际资本运作的一种重要方式，因其能够降低投资者的风险、有利于投资主体超越现有筹资能力进行大型项目的投资、有利于投资主体充分利用东道国的税收优惠等特点，在过去的几十年中，在世界上许多国家的大型建设项目中得到了普遍应用［1］。但是，相比于现汇项目，融资项目受到政策、经济环境以及项目各参与方自身实际等影响较大，因此融资项目从合同签约到最终合同生效，其周期一般较长;同时，相关分包商通常在项目合同生效之前已基本选定，这就使得国际工程项目合同生效前期对分包商的管理变得尤为重要。良好的前期管理有利于承包商在项目合同生效之后的履约，能够取得事半功倍的效果。本文将就国际工程火电融资项目合同生效前期对分包商的管理进行着重讨论。

2 完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理

在国际工程项目管理中，合同被视为最重要的依据，被誉为“圣经”。同样，分包合同也是管理分包商的核心。分包策划、分包招标以及分包合同签订应具有前瞻性并站在项目整体的高度，结合成本、进度、质量、HSE 四个目标综合考虑［2］。

当前，放眼国际各知名承包商，由于分工细化、人员调动等原因，分包合同的签订部门或团队(市场部)与最终实施该项目的部门或团队(项目部)一般不同，这就要求在同分包商签订分包合同的过程中，市场部应适时地站在项目部最终实施项目、保证良好履约的角度，全面分析合同条件在项目实施过程中对项目部的影响，除了要本着尽量将风险降到最低的原则外，还应本着对承包商自身以及对分包商负责的态度，充分考虑到各合同条款在日后项目实施过程中的可操作性，避免因一味追求降低成本致使利益分配过度不均最终导致项目实施停滞的情况发生。鉴于我国实际情况，分包商队伍普遍缺乏海外项目实施经验，在实际项目执行中难觅出现生搬硬套、自以为是的情况;同时，相比于其他工程项目，火电项目难度较大、实施流程较为复杂、技术标准繁多，这就要求市场部要尽最大努力对分包商成员的思想认识予以纠偏，帮助分包商明确国际工程项目按合同办事的原则，确保项目部在实施项目的过程中自始至终都能够保持对分包商的有效管控。

当前，市场部门同项目实施部门完成项目移交及合同交底所需的周期普遍较短，致使项目部对项目背景的了解不够全面和深入，因此对于项目移交的时间跨度应视情况给予一定的规范。一般来说，对于国际工程，投标团体和施工团体的项目移交周期大概需要一周的时间［3］。项目移交及合同交底完成之后，市场部门同项目部之间应依然就本项目保持良好的沟通，不断进行经验的交流，在项目执行过程中实现市场部门对项目部的指导、项目部对市场部门进行信息反馈，进而不断完善彼此的项目运作经验。定期的轮岗制度能够在有效帮助公司积累经验并提升工作效率的同时，更全面地发展员工的素质。

3 项目移交、合同交底之后、项目合同生效之前对分包商的管理

项目部通过编制项目管理策划，从而首先确定对分包商选择以及管理的总体性方针，并在经公司高层审批后依照策划内容逐项实施落实。

合同是管理分包商最有力的工具，项目部应严格审核分包商分包业务，重点控制分包商的资质和业绩及管理能力，研究分包商合同履行能力;建立健全对分包商的考核评价体系，严格管控分包商的行为;同时，督促相关分包单位建立健全合同管理体系和相应的合同管理制度，确保合同的顺利履约，并加强对分包商转让和再次分包工作的管理和监督，对于违反分包合同规定的行为坚持予以制止［4］。

鉴于国际工程项目实施所在国的人文环境，项目部应根据实际情况，不定期地对分包商管理人员进行培训，包括商务礼仪、文化风俗、项目管理等方面的培训，帮助分包商人员从思想上树立危机意识，增强责任感，同时指导并监督分包商建立健全其内部的相关管理制度。

项目部对项目生效前期同分包商之间往来的技术、商务等各类文件，应做好及时的备案归档工作。项目部应在保障自身做好文件备案的前提下，提醒分包商做好文件归档工作，为日后项目合同生效之后在项目执行的过程中能够做到高效快捷的检索打好基础。变更、调价和索赔是施工企业的三个利润增长点，规范的文件备案显得尤为重要。对于每一个项目，无论其最终的实施结果如何，都将是一笔极为珍贵的财富，而其中的各类文件就是这些经验的文字记录。

承包商和分包商通过合同联系在一起，彼此有着不同的利益追求。对分包商的管理应具备一定的弹性，过于严格或者过于松散都不利于项目的实施。如何在保证对业主履约的前提下最大限度实现承包商自身的利益，如何在履约和分包商管理之间寻找一个平衡点，需要每一个人通过换位思考不断去摸索。

4 结论

融资项目因其运作时间较长而使得在项目合同生效前期对分包商的管理显得十分重要，对分包商良好的前期管控能够在很大程度上保证项目的良好履约。国际工程项目合同生效前期对分包商的管理，包括市场部门同项目部在完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理以及在项目移交、合同交底完成之后项目合同生效之前对分包商的管理。对分包商的管理应通过合同、培训、文档等各个方面展开，同时，对分包商的管理应具备一定的弹性。

［1］林荣芳，李杰.国际工程项目融资概述［J］.项目管理技术，2009，7(10):88-91.

［2］张冬，赵小明.浅析工程分包合同风险控制问题的思考［J］.山西建筑，2008，34(29):270-271.

［3］胡军.国际承包工程项目管理.2013.

［4］孙文举.国际工程EPC 总承包管理实务.2014(22).