公立医院人力资源管理模式研究

杨 帆

〔郑州市第一人民医院，河南 郑州450000〕

随着现代社会的快速发展，公立医院也进行着体制和机制的变革。如何加强公立医院的经营管理;如何增强医院的可持续发展能力;如何提高医院的社会及经济效益，是现代公立医院所面临的三个重要问题。因此，构建科学、合理、公平的人力资源管理体系，对于公立医院吸引、保持一支高素质的医疗卫生队伍，优化和完善医院的内部结构管理，积极有效地参与医疗市场竞争，提高公立医院的综合发展能力，实现医院的战略目标，具有极其重要的意义。

现代公立医院要在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，将其优势发挥到最大，就必须将关注点转移到发挥人力资源管理的杠杆作用上。吸纳、引进、培养、发展、融合各医疗岗位的优秀人才，以此来加强和扩大医院的核心竞争力。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，我国中组部、人事部、卫生部出台了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》(人发〔2000〕31 号)，文件提出了有关卫生事业单位用人制度的具体改革意见，推动公立医院人力资源管理朝着“精简、高效”的方向发展。逐步建立起“政事职责分开、科学分类管理、配套措施完善”的管理新体制，逐步建立人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，专业队伍结构合理，优秀人才能够脱颖而出的充满生机和活力的运行机制。

一、优化公立医院人力资源配置

新形势下，人力投资是医院发展最具前瞻性的投资，应确立人力资源配置在公立医院管理中的核心地位，用投资的眼光看待公立医院核心人力资本。公立医院必须改变过去以被动完成职工考勤、人员招聘、调动、人事档案及劳动关系管理等传统工作的人力资源管理局面。优化公立医院人力资源配置，加大对人力资源管理创新的力度，以激发医务人员的工作动机和增强公立医院的凝聚力为依托，化被动为主动，化懒惰为积极，化墨守成规为创新优化，促使公立医院的医疗服务水平及市场竞争力得以不断提升，使之在日益激烈的医疗市场竞争中能够占有一席之地。

1． 树立具有前瞻性的新型公立医院人力资源管理理念

公立医院人力资源管理的工作对象是医务人员，因此应将重点放在人才的开发以及科学合理的利用人力资源上。应突出“以人为本”的原则，依法、规范、合理地制定管理体制。将以往旧观念的人事管理体制，逐渐转变为以人才开发利用为核心的新型人力资源管理体制。树立人力资本管理理念，将医务人员及其所掌握的知识、技能视为资本。运用人力资本管理理论来指导医院人力资源管理，从而提升医务人员的价值。管理者应以投资的眼光看待在招聘、培养、激励人才方面的投入，把人才放在主体地位，创建公立医院人力资本模型。

注重开发医务人员人力资本潜能，通过在职培训、学历教育等方式，建立适合公立医院各岗位的培训体系，为员工提供积极、稳定的职业发展平台，确保各岗位的员工都能够进行科学、系统的专业知识的学习和提升，最终达到将员工所掌握的专业理论知识内化为临床诊疗能力以及工作创新、应变能力，最终实现人才的优化和发展。

2．明确公立医院结构比例管理，建立岗位说明书

根据《关于事业单位专业技术职务实行结构比例管理的通知》(人发［1999］65 号)的要求，公立医院应针对各医院自身情况，结合医院机构及其专业技术人员的实际情况，合理确定公立医院各类卫生专业技术职务结构的比例。依据公立医院的功能、规模、人员编制和承担的工作任务，认真做好公立医院岗位的设置工作，并明确不同岗位的职责、任职条件和任职期限，建立岗位说明书。

公立医院中岗位分析非常重要。世界卫生组织和印尼卫生部的一项研究表明，清晰的岗位说明可以提高护士和助产士的工作满意度及对标准和规范的依从性。通过岗位分析，可以确定公立医院某一岗位的工作任务和性质，根据其工作任务和性质决定什么样的人，才能有效完成这项工作，达到能岗匹配，最终实现用人所长，避其所短。

3．完善公立医院的评聘机制

公立医院的评聘机制要坚持按需设岗、按岗聘任、公平竞争、择优上岗的原则，逐步建立起公立医院科学合理的管理制度。摒弃旧时期“论资排辈”、“任命定终身”的任免制度，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”指导方针，并提出不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的不拘一格选拔人才的“四个不唯”标准，充分体现“大人才观”的发展性、多样性、层次性和针对性，以人的“能力”作为选拔人、激励人、依靠人的标准。

4．严格考核制度，切实加强聘任管理

公立医院应严格考核制度，不断完善考核方法。制定符合医院自身的聘任合同，并依据合同规定对受聘人员进行年度和聘期考核。建立适合公立医院卫生专业技术人员特点的德、能、勤、绩等考核要素，并将考核结果放入受聘人员的档案，作为续聘、解聘、晋升和奖惩的依据。对业绩优秀人员予以奖励，对不胜任本职岗位的人员予以解聘或低聘。

科学的竞聘制度可以解决一些公立医院聘任管理中难以解决的问题，提高公立医院干部队伍的整体素质，优化干部队伍结构，增添中层骨干队伍活力;同时，营造重素质、重能力、重业绩、不拘一格选拔人才的氛围，使全院职工，特别是年轻的医务人员感到有前途、有奔头，激发了大家奋发学习、积极向上的工作热情，立志在为病人服务、为医院兴旺发展的奉献中实现自己的人生价值。竞聘上任的年轻干部把群众期望和自己竞聘的承诺当作动力，力争创造一流业绩。而他们的行为，也激发了老同志的工作热情，从而推进医院工作全面、良好、持续和协调发展。

二、改革公立医院薪酬制度

合理的薪酬制度不仅可以有效激励和提高职工的生活质量、工作热情和幸福感，还可以避免人力资本的隐性贬值。充分了解职工的需求动机，设计符合实际发展的薪酬体制及合理有效的绩效考核体系。值得一提的是，公立医院的薪酬体制还可以利用职工对自己努力获得的报酬与其他职工的报酬比较时产生的不平衡心理，通过灵巧变通的设计，使职工产生追求公平、平等的动机，实现对职工的激励。

1．建立合理的薪酬分配体系

合理的薪酬分配体系要体现公平。医院的特殊性决定了公立医院薪酬分配与一般企业的薪酬分配必然有区别。故而，公立医院在构建和实施薪酬分配体系时，需要切实结合医院自身的发展特点，根据医院各科室的工作量和工作性质不同，采取科学合理的方法，实行院科两级核算:医院根据科室收支节余、平衡计分卡得分等综合指标核算出科室绩效工资总额;科室则根据职工的岗位系数、业绩、能力、服务态度等具体量化指标，进行绩效考核，核算出职工个人的绩效工资，合理拉开收入差距，体现激励效果。

想要给予职工有竞争力的薪酬，还需要在标准化的岗位工资的基础上，制定弹性绩效工资。核定医院职工的实际绩效，根据医院职工的岗位性质，确定不同的工资和绩效工资权重，制定医院职工的岗位等级及浮动范围。

2．建立有效的绩效考核体系

绩效考核是支付薪酬的重要依据，也是对医院职工劳动付出的一种反馈，故构建公正、公平、透明的绩效考核体系是非常重要的。通过与职工绩效挂钩的绩效薪酬形式，使得不同岗位的职工薪酬都切实与医院、科室和自身的绩效联系起来，医院效益好则职工个人绩效高，促使职工不断提高自身的能力与服务水平，为医院和科室以及自身创造更高的效益。

目前，很多公立医院实行岗位绩效工资制度，其中绩效工资部分便是依据绩效考核结果发放。但从客观上来看，由于公立医院职工的工作不易量化，且不同岗位的职工个人绩效更是难以借助统一的标准来进行评价，评价操作性不强，绩效考核结果个人主观性成分多，难以体现绩效考核的公平与公正。

为了解决此问题，公立医院应优化绩效考核的流程，摒弃原有的较倚重于直接上级评价的绩效考核方法，增加同级评价、下级评价和第三方评价，有效降低自评和上级评价的主观性比重。对一般职工，可以参考其他部门人员对其的评价。与医院相关的第三方(如中介测评机构)也可以参与医院的绩效考核，借助全方位的绩效考核方式，提高医院绩效考核的客观性，减少绩效考核中人为因素对绩效考核的影响，提高医院绩效考核的真实性和有效性。有效的绩效考核体系还应突出绩效考核流程的细化，这样可避免绩效考核结果的偏差。此外，还可在考核流程中加入医院员工的申诉程序。

综上所论，通过优化公立医院人力资源配置与改革公立医院薪酬体制，两方面共同推进公立医院升级发展，共同实现长远的战略目标。现代公立医院的人力资源管理也应体现十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，培育公立医院在“十三五”时期发展的新动力，打造发展新优势，创造发展新机遇。公立医院在现代化人力资源管理模式的推动下，应更加注意效益质量，推动信息化和医疗制度改革的深度融合，促进城镇医疗和社区医疗服务。

公立医院人力资源管理要着眼长远，谋划大手笔、塑造大格局，引领新未来，保持公立医院人力资源管理的战略性、前瞻性、进取性。要改革创新，努力创新发展理念、发展模式、发展路径，为公立医院人力资源管理寻求新的发展动力。唯有让改革和创新两只手一起发力，方能推开公立医院人力资源管理发展的未来之门。“见之不若知之，知之不若行之”，公立医院人力资源管理要积极采取行动，把共识转化为成果。

［1］中组部、人事部、卫生部(人发〔2000〕31 号)． 关于深化卫生事业单位人事制改革的实施意见．

［2］WHO．Woring Together for Healht －The World Health Report 2006，2006．

［3］宋玉．关于医院人力资源薪酬管理的几点思考［J］． 时代金融，2014(01)．

［4］袁媛．关于我国公立医院人力资源管理的研究［J］． 中国集体经济，2014(36)．

［5］孔春花．我国医院人力资源管理现状与对策分析［J］．人力资源，2012(11)．