组织文化诊断与优化研究——以A物流公司为例

孙晓光

（内蒙古财经大学，内蒙古 呼和浩特 010070）

1 前言

内蒙古A物流公司在1996年成立。多年来公司一直秉承着“诚信为本、客户至上、专业服务、持续改进、追求卓越”的经营理念，在全国货物运输行业中树立了良好的口碑。但是在该企业向现代化物流企业发展的过程中，呈现出了许多问题，例如人才的缺失、制度的落后、组织内部的散乱等，公司意识到要想改善现状就必须重新建设一套适应于现阶段发展的企业文化，因此需要对该公司已有的企业文化进行分析诊断，建立一套符合公司现状的物流企业文化。

2 企业文化诊断工具的依据及类型

2.1 对立价值构架

对立价值构架是通过人们对组织文化中所提出的绝大多数问题进行整合分析，并结合现实的经验积累，进而透彻地看出一个事物的本质。对立价值构架的前身是从对组织效率的分析研究开始，JohnCampbell和他的同事列举出了一个由39个指标组成的清单，他们认为这个清单可以表现出所有可能出现的影响组织效率的因素。QuinnandRohrbaugh则进一步研究分析了这39个指标，他们认为这些指标过于繁琐，因此将其简化。整合成四个组，每个组都具有代表性，也可将四组划分为两个标准，其中一个标准中的一组代表灵活性、随意性和适应性；另一组代表稳定性和控制力。第二个标准中的一组重视组织的内部管理和整合；而另一组更关注组织的外部竞争和差异变化。接着根据每个小组所描述的组织价值和表现进行命名，分别是：家庭团队型、创新个性型、业绩导向型、严格高效型。四个小组也代表了人们的不同价值取向，还体现出完全对立或者具有竞争关系的假设，进而构成了对立价值构架，它的建立就是为了寻找能够控制人们的思维方式、价值观的一致认可的方法。由于每个组所表现出的丰富内容，也可将其作为企业文化的类型来对组织进行诊断研究。

2.2 企业文化的类型

（1）家庭团队型文化。人们处在一个团结互助、彼此不分的和谐大家庭的氛围中。企业的领导者就像家长一样引领员工不断为企业发展而贡献自己的能力。这种文化更注重企业的团队精神，鼓励员工积极参与组织的决策，授予更多的权力给不同层次的员工，增加对他们的关心，使其具有强烈的团队意识，展现出对企业的热衷与奉献。

（2）创新个性型文化。人们处在高度活跃、不断变化、充满冒险的环境中。企业的领导者更像是一个冒险家和战略家，不断创新、不断探险去挖掘新的事物与解决问题的办法。这种文化所处的机构存在于其他文化为主导的大组织当中，这种机构由于变化频繁又迅速，而无法勾画出它的结构图，它的员工需要随着客户变化的问题而改变办公地点和自身的工作职责。这种文化的特点是动态的、充满创意的，它依靠创新和实验使组织黏合在一起，它的成功要求是生产出独一无二的原创产品与服务。

（3）业绩导向型文化。人们处在一个以竞争力和生产力为核心价值观的组织中，组织领导者更像是一个生产者与竞争者。这种文化要求组织更加以业绩为主要评定标准，强调以客户为中心，为企业带来更高的市场占有率和较强的外部竞争力，而且可以根据这种文化引导企业提前制定适合市场变化的进攻型战略，在外部竞争还没开始前就抢占市场，为企业带来更多的利益。这种文化的成功要求是业绩以及市场占有率的提升，组织的期望是核心竞争力的优势与市场主导地位。

（4）严格高效型文化。人们是在一个依靠严格制度和统一的程序进行工作的环境中，这时组织的管理者可以作为协调、控制者。严格高效型文化主要是引导企业建立更完善的制度、程序以及清晰有效的决策结构，以便更好地控制组织的发展，及时处理所产生的问题。这种文化被应用在那些依靠高效率、强制度和固定流程发展的组织当中，它可以帮助企业创造出质量标准统一、效率高度一致的产品和服务。

3 内蒙古A物流企业文化类型诊断分析

3.1 针对A物流公司的调查研究

本次调查目的在于深入公司内部，了解企业文化的现状，探知公司高中基层员工对企业的看法和对未来的期望，进而判定当前企业文化的类型以及对未来企业文化的期望。主要采取的是问卷调查的方法，针对员工发放问卷，按高中基层划分，高层领导35份，中层87份，基层32份。问卷共计154份，全部为有效试卷。

根据具体分析调查的结果显示：公司内高中基层都认为公司现状是严格高效型文化；而高层期望严格高效型文化，增加业绩导向型；中基层则期望家庭团队型和创新个性型文化，说明高层期望公司员工能在严格的规章制度和正规的体制结构中按照特定的程序工作；而组织考虑的重点是拥有一定竞争力的价格优势和在市场上的领导地位。中基层则期望公司多一些授权、参与、协作、横向交流、关心和认可，多些创新、个性以及冒险精神，而少些约束和微观管理。

3.2 A物流企业文化现状与未来期望分析诊断

（1）公司现如今的企业文化类型。通过问卷调查结果分析看出，公司目前的企业文化主导类型为严格高效型文化，再经过进一步的调研和论证分析，认为这个判断和公司的实际情况相吻合。自公司成立二十年以来，一直依照着严格的制度和程序稳定发展，管理者一直采取保守的方式管理公司，但是随着经济不断发展，物流行业竞争越来越激烈，公司领导人开始意识到企业需要改革自己的文化以便适应目前公司的发展，例如公司内部结构与制度的优化。

（2）公司未来期望的企业文化类型。通过调研的差异图分析显示，公司高层领导更期望未来企业文化主导类型为严格高效型，希望公司能在正规制度下发展。而中基层员工则期望企业文化主导类型为家庭团队型和创新个性型，员工希望能够有更多的机会参与公司的决策，希望公司能够将一些权力授予各个层次有能力的员工，让人才得到更大、更多的发展空间；另一方面则期望公司能够鼓励员工多一些创新思维，让企业跟上时代的发展。

4 内蒙古A物流企业文化的优化建议

4.1 优化物流业务流程

（1）公司应以业务流程为核心。对组织内部结构进行优化整合，保证企业能够依靠高效率、低成本的优势为客户提供更满意的物流服务；并且要以活动流程效率高、合理的原则，对增加物流成本和阻碍物流畅通运转的管理层次进行优化，进而减少业务流程的中间环节。

（2）从客户角度出发。以为客户提供更满意的物流服务为目标，尽量达到订单、配送、仓储、采购环节的整体化，并且员工也要做到反应迅速、动作敏捷、减少对物资损坏的业务基本要求，同时公司提供更低廉合理的服务费用，这样才能使客户满意度达到最高。

4.2 建立“育才、求才、留才、用才”机制

（1）公司应进一步重视“育才”工程，培养属于自己的人才。公司应增加对物流基础理论的研究，这样可以提高员工的整体素质。可以采取老员工带领新员工的方法，运用他们的经验鼓励员工积极主动投入到物流工作中，从而促进员工对现代物流知识的交流公司应建立一套更完善的培训体系，以便培养更多企业需要的人才，以便培养更多企业需要的人才。

（2）公司应建立“求才、留才”体系，留住优秀人才。公司可以依靠“事业留人、感情留人、待遇留人”的思想留住公司的核心技术人才。所谓事业留人，就是让员工能够充分展现自己的才能，使其在事业上能够稳步上升，达到自我价值的高度体现；所谓感情留人，就是公司营造一种关心员工、尊重员工、信任员工的工作氛围，使员工能够主动将更多的情感投入到公司当中，为企业塑造良好的人文环境和企业文化；所谓待遇留人，就是给员工更好的优惠待遇，让其毫无后顾之忧地在适合自己的岗位上发挥最大的潜能，使员工能够感受到自己在公司中所受到的公平对待。

（3）公司要建立“用才”体系，合理分配人才。公司可以建立人才竞争制度，通过人才之间的相互竞争发现更多可用的人才，达到“识才、用才、能者上、庸者下”的用人目的，充分展现人才的自身价值。在人才竞争中要注重公平、公正的原则，提高人才的综合素质，使公司内部员工的潜能和素质得到最大限度的开发和利用。建立人才激励制度，调动起员工的工作积极性，有效激发出人才的创造性潜能。结合公司工作岗位的质量、效益，拉开员工的工资水平，让员工意识到业绩的重要性。

4.3 倡导创新、冒险精神

公司应鼓励员工将创新、个性的思维运用到工作当中，让工作能够更有效地完成。公司也可以定期开展创新比赛，获胜的员工可以得到奖励，并将其获奖作品应用到公司的业务当中。公司要想发展壮大不仅要靠严谨的制度，还需要不断的创新，这样才能将企业带领到现代物流发展的大军当中。

4.4 创造公司团队文化

（1）制定清晰的团队目标。团队首先要制定一个适合现在企业发展的目标，并向员工进行分析解释，使其明白团队目标的意义和重要性，并意识到自己可以将自身目标与企业目标进行很好地融合，这样员工就能清楚自己应该做什么，应该怎样去完成工作，并尽自己最大的能力为企业贡献力量。

（2）良好的沟通。物流服务主要就是与客户交流物流方案的设计、执行和评价，这就需要员工能够更好地与人沟通，协调好上下环节岗位的员工。物流业务进行时要保证信息的及时传递与交换，这也需要员工有良好的沟通能力。另外管理者与员工之间也要进行有效沟通，这样有助于管理者指挥团队工作，避免不必要的误会。

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[2]王吉鹏,李明.企业文化诊断评估理论与实务[M].北京:中国发展出版社，2005.

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