如何优化国有大型施工企业成本管理

尚晓英

（北京建工集团有限责任公司总承包部 北京 100055）

一、前言

近年来，随着我国市场经济体制不断深入改革，部分民营施工企业抓住改革政策的支持，通过雄厚的资金与先进的企业管理理念进入施工市场，而部分国有施工企业由于管理机制的滞后，再加上人浮于事，在市场份额与经济效益层面不断的下滑，影响与限制到企业长期发展战略目标的实现。因此，对于国有大型施工企业来说，在未来的发展战略层面，要从成本管理工作出发，根据市场与企业环境对管理理念进行不断优化，从而提升企业整体管理水平，为企业快速、稳定发展打下坚实的基础。

二、不断完善企业内部成本管理机制

（一）不断完善内部管理部门

对于国有大型施工企业来说，由于其具有成本管理规模大，较为分散等特点，因此有必要设立专职的成本管理部门。其主要工作是对企业内部的供、产、销以及人、财、物等出现成本活动的行为进行统一管理与协调，通过构建企业内部规范化的成本管理体系，对企业成本的预算、决策、执行、核算以及考核等工作进行统一组织，做到企业内部成本管理的统一化与全面化管理，实现企业成本综合性管控。

（二）不断完善内部成本管理的基础性工作

对于国有大型施工企业来说，其成本管理的基础性工作较为广泛。目前的重点工作是不断完善施工工时与材料消耗、机械设备利用、施工质量、未完建设施工盘点等工作的原始记录，对凭证填制、审批、上传下递以及归档等制度予以建立健全，从而使企业内部成本管理建立在科学化与真实性的基础上。

（三）不断完善内部成本管理责任制

大型国有施工企业实现“垂直化”层级管理模式后，对于“横向化”管理责任制同样要提高重视力度。不断落实与细化各职能部门在成本管理工作上的具体责任，确保国有企业在施工项目上实现宏观控制与微观协调的工作机制。

三、不断完善与充实企业内部成本管理的内容

（一）完善与充实企业内部招投标工作

对于国有大型施工企业来说，其在成本管理上一定要从项目的“源头”做起，构设一个综合性的投标机构。该机构具有完整的投标管理体系，可以结合招标工程的特点、市场供求环境以及企业自身情况进行全方位的分析与考虑，在了解招标文件要求、设计方案与图纸以及实行现场勘查后，可以对招标工程实现承包后（即自身企业投标完成后）在施工环节所要投入的成本进行定性与定量预测。与此同时，投标机构还要对中标后，在该工程施工上伴随的风险问题，在结合自身风险承受能力后，对工程建设方的资产与信誉、竞争对手的实力等进行全面的评估，从而为企业高层投标决策提供一份详细的一手资料。

（二）完善与充实工程施工水平

从国有大型施工企业的长远发展战略来看，提升自身的工程施工质量和降低成本是相互促进的。因此，国有大型施工企业一定要不断端正自身经营理念，坚持“质量第一”的施工宗旨，不断完善与充实质量保证体系。在工程施工的过程中，企业要加大科技投入力度，支持技术创新与科技进步，把科技与工程施工、质量管理等进行有效结合，完善与充实企业工程施工水平。另外，在提升工程质量成本管理的过程中，还要适当性的提高预防与检验费用的支出，服从监理机构的日常监督，完善与工程业主、设计单位、监理机构以及其他检验部门的沟通机制，从而降低或完全避免内部建设返工与外部索赔等风险问题的出现，真正提高工程成本管理水平。

（三）完善与充实供应过程的成本管理

在供应过程的成本管理工作上，主要可以从两个方面入手。一是强化材料在采购环节的成本控制，把工程施工主要材料与金额较大的材料采购权统一到企业法人层面，在企业上进行集中化采购，对于材料供应商实行长期化合作战略伙伴关系，对其信用进行归档管理，完善与充实准入机制、材料价格评估、合同签订等管理体系。与此同时，还要引进招投标采购的模式，避免垄断、过于依赖等问题的出现，不断完善与充实材料采购的内控机制，降低盲目与重复采购现象，杜绝营私舞弊与上层控制现象的出现；二是强化资金的全面管理，提升资金回笼与融资运作能力，加速资金的周转速度。

四、建立健全企业目标成本管理体系

（一）建立健全项目经理责任制

对于国有大型施工企业来说，项目成本管理属于企业内部管理的主要内容，而项目经理作为项目成本管理主要责任人，一定要落实其责任具体内容，在企业内部实行项目经济效益与管理责任挂钩的考核方式，避免企业项目“以包代管”与“以包抗管”的“再承包”现象的出现，同时也要适度的控制项目经理的权利，以企业委派财务会计人员互为犄角，避免项目成本失去全面控制现象的出现。

（二）建立健全目标成本控制

一方面，项目部要从工程特点与不同阶段的具体情况出发，建立健全企业内部目标成本信息、数据反馈机制，完善项目监督制度，全面掌握施工环节的人工成本、材料成本、机械成本、相关费用成本以及工程施工进度等主要控制关键点；另一方面，企业做好项目部的成本监控工作，常规性的组织工程项目财务成本检查，提高项目施工环节的目标成本审计与监督力度，避免项目成本出现失控或者信息失真的现象。

五、确定合理的产值规模

（一）全面树立优化成本管理理念

从传统模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变；成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向技术质量管理等方面扩展。管理对象除生产成本外，应逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。

（二）建立“成本否决”为核心的成本管理制度

对于国有大型企业来说，内部管理层不仅要求拥有先进的行政管理理念，对于成本控制同样要具体要求，提升全员成本管理水平；不断提升企业成本的预测管理，从管理上发现问题，及时调整措施，确保企业内部“成本一票否决”具有有效性、科学性以及权威性；从成本管理层面出发，提高相关工作的有效结合管理，只要影响到企业内部成本管理，无论是施工技术、行政管理以及对外承揽，还是党群工作等方面的管理，都要纳入到成本管理的范围上，以成本效益为考核企业各项工作的一种重要参考系数。

六、结语

对于国有大型施工企业的成本管理工作来说，由于其所涉及的领域较多，在相关管理环节上较为复杂，因此在现实的管理工作上存在着一定的难度。但是，企业同样要看到自身的管理优势，在符合自身长期发展战略的前提下，不断根据先进的管理理念优化自身管理水平，保证企业的稳定发展，提升市场竞争力。

[1] 王丹.浅谈国有企业集团成本管理体系建立[J].科技创业家,2011，(11).

[2]齐兴亮.国有钢铁企业中物流供应链成本管理的相关问题探究[J].中国市场,2013，(2).