屡败屡战的“史上最倒霉连环创业客”

人物·讲述

屡败屡战的“史上最倒霉连环创业客”

他是人人网的创始人，却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站饭否，却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”，却屡败屡战。

他就是美团网CEO王兴。

如果要排中国最知名的连续创业者，王兴一定名列前茅；如果要排最倒霉的连续创业者，王兴还是能够名列前茅。

王兴归来，尚能饭否

2007年5月12日，王兴推出中国第一个微博饭否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年饭否用户已达数百万。该年7月8日，饭否因涉敏感言论被关闭505天，使用同一服务器的海内网也被牵连关闭，新浪微博则在一个月后面世。

起初，王兴以为“过两天就好”，多次辗转打听才发现事情并不如他想象中简单。王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务；另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。

好在团队并没散伙，仅有两人离职。“老大是一个坚持的人，影响着大家的状态，我没想过自己逃跑，除非公司彻底解散。”饭否联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。

2009年底，饭否开了小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样？”当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也当场哭了。那是他不多的动情时刻。

他开始一边等饭否解禁，一边尝试新商业。

与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的固执。即使面临对团队和事业的双重压力，他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开，他回答：“关键取决于我能如何改变自己。”

当被问到王兴这些年的变化时，美团产品副总裁、校内网联合创始人、王兴曾经的大学室友王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有什么变化。”

当问题被抛给王兴自己的时候，他半开玩笑答道：“这10年我老了10岁。”随即他停顿片刻，认真思考后又补充道：“变化还是身边人的感受会更明显。”

饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客，一个连续创业者，一个认为极客天生改变世界、“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者；而美团时期的王兴则开始努力学习传

王兴，人人网（原校内网）创始人、饭否网总裁、美团网创始人兼CEO；1997年从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年拿到全额奖学金去了美国特拉华大学，师从第一位获得MIT计算机科学博士学位的大陆学者高光荣；2003年放弃美国学业回国创业立校内网，2007年创办饭否网，2010年创办团购网站美团网。统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

一个收不到利的渔翁

王兴的创业经历如坐过山车，狂飙上制高点引领一阵创业风潮，跌下低谷又快得让人回不过神。

1997年，王兴进了清华，毕业后去了美国。2005年，扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里捣鼓出Facebook，同年秋天，已经回国的王兴受其启发瞄准了大学生群体做起了SNS校内网，发布三个月就吸引了3万用户。到第二年，校内网已成为最大的中文社交网站。

王兴对细节的把握非常强。“同样画一个东西，他就能比别人做得好。”现美团行政部总监赖斌强说，“校内网出来以后，两三个月就有类似的网站出来。不论从功能上还是细节上，校内网都比其他网站好。”

做网站一个页面10个按钮，王兴会告诉员工右对齐比中间对齐好，如果员工不信，他会找出一堆文章来论证这件事。

在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播，说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。

那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手，相信0和1的二进制法则将改变世界。

到了校内网初期，他们已经有了300人的校园大使，在高校中做推广，后来美团的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做得好。”王慧文说。

校内网早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看，他就是O2O——开在没什么客流、房租便宜的六楼，依靠互联网来给他引流。”王兴说。

但是几百万的活跃用户并不能带来直接的收益，而且用户越多消耗越大。王兴面临三大瓶颈：一是开发，二是推广，三是融资。而最根本的问题还是“经济基础决定上层建筑”。

红杉资本与王兴接触过。有个说法是，第一次见红杉的张帆时，王兴把商业计划书落在了出租车上，只有现场手写一份；第二次面对计越，王兴在国外操作烂熟的Linux系统却总连不上投影仪……据此给该风投留下了太年轻、不靠谱的印象。最后红杉转投另一家公司。

王兴确实太年轻，当时他把融资的希望更多地押在一家美国风险投资公司上，而选择这家公司的理由是，有个美国朋友和该公司的人认识。王兴不知道的是，这家公司并没有在中国常驻开展业务的打算。美国总部还是派人来走访了市场，时间却在暑假，学生都放假了，数据很不好看。王兴想再换风险投资公司，却时不我待。2006年，融资失败的王兴将校内网卖给了陈一舟，200万美元。

当时颇多人羡慕。但王兴在日志中流露出无奈：“当我们公司已经欠下相当于我个人100个月工资的时候，我们没有太多选择。”

后来呢？

2008年，校内网获得了软银3.4亿美元的融资，垄断了七成大学生用户。到今天，微博成了最有势力的新兴传媒，正好在饭否关闭时推出的新浪微博成了巨头。更不要说Facebook和Twitter后来的风光。

校内网卖掉后，陈一舟将之改名为人人网并打包上市，号称它是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光。王兴意识到，“光有企业家精神还不够，你还要学会跟人沟通和容忍。”

当时对于是否卖校内网，三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖，而现美团副总裁王慧文则强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。

赖斌强说：“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想背一屁股的债创业。卖掉的话，有了现金，我们完全可以再继续开始。”

王兴曾经说过，传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总在那里，你总有机会，但是浪是一个接着一个的，错过了这波浪，就永远没机会了。王兴看准了浪头，敢于提前两年做SNS和微博。他踩到了点子上，可惜没能踩稳。Facebook 和Twitter把互联网搞翻天，不姓王的校内网和新浪微博前途无限，但是这朵浪尖已经不属于王兴了。

王兴身后，无数人扼腕，如果校内网不卖，200万美元就变3.4亿了；如果饭否不关，现在恐怕没新浪什么事儿了……

关键要会学习

2010年，王兴像打不死的小强一样，捣鼓出了美团网。这是一个团购网站，仍然走的是山寨国外成功模式的路子：复制Groupon，盈利模式、功能规划、页面设计都是借鉴而来。

王兴成立美团之时，团购鼻祖Groupon刚刚成立一年多。与篱笆网、51团购等中国早期团购网站相比，美团网专注的不是产品，而是针对本地白领阶层的生活消费服务，比如美食、电影、酒店、KTV。

衣食住行，民生之必需，总不会触及政府的管制吧？王兴坚信美团网是“和谐”的。

有人觉得王兴颠覆了自己，怎么就从社交网络跨界到了电子商务？王兴却觉得自己有严密的创业逻辑——美团网其实是基于社交化网络与电子商务的交集上的一种新的模式。不像校内网，前期得烧钱，久久看不到盈利的可能，美团网从一开始，盈利模式就很清晰。

这个模式很简单。美团每天只推出一个团购，涉及吃喝玩乐各个方面。王兴一面联系着各类商家，以低至2折拿到进价，再以5折左右向消费者推出，达到商家预定的团购人数便成团。

消费者如果看中团购内容，就下订单付款，马上手机会收到美团网发送的唯一密码。消费者拿着这个密码在指定时间范围到店家处直接消费就可以了。如果人数不够，团购取消，费用退到消费者账号。在这个链条中，消费者不用承担什么风险，商家也不存在回款时间长短问题，而美团更没有物流成本。美团网的盈利则主要靠成交费的差价。

那么愿意为美团埋单的是些什么人呢？有人说，如果当年追随校内网的大学生粉丝们转化为美团的消费者，王兴的前期会员积累绝对可以轻松完成。

事实上，王兴没有去争取这部分人群。大学生的消费能力肯定比不上已参加工作的白领们，在他看来，有一定消费实力、认可网购的白领才是美团的客户——捧人场固然重要，捧钱场更是王道。这些人要请客吃饭、休闲养生，乐于接受新的玩法，是中小商家的消费主力。当然这些人也精明，能以超低折扣享受绝对不会犹豫。

于是问题又出来了，商家凭什么以这么低的折扣和美团合作呢？因为美团的产品对商家来说，类似广告，而且比传统广告风险更小。王兴一直关注着那些没有经济实力在门户网站首页做广告，甚至在搜索引擎做关键词推广都超出预算的中小企业。

2010年3月4日，美团推出第一单服务——梵雅葡萄酒品尝套餐，吸引了79人购买。然后从3月份的一天能卖几十份，到4月份的一天能卖几百份，再到后来能卖几千份，一天上万份的情况都经常有了。

千团大战，关键要有钱

在美团刚刚起步的时候，有个最大的劣势摆在他们面前——现金。

2010年6月，拉手网、糯米网等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。

那是美团的第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了人人网旗下的糯米网，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。糯米网利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而当时美团每单销售最高纪录才几千份。

那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里一根接一根地抽烟，抽完烟就出去谈商家。王兴每周六晚上都会给团队做分享，已经多次创业的他看上去很淡定：“创业就像坐过山车，今天低谷，可能明天就上升了。”给团队注入强心针的同时，王兴的焦虑感始终存在，他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花费大量时间劝说。

对于销售沈鹏来说，那几乎是人生最苦的一段日子。当时，美团要求每个销售一天拜访8个商家，如果连续3次做不到就被直接淘汰；如果做得好就发期权奖励。

那时候王兴其实也有其他的选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他又一次选择了后者。

战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。

在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。

直到2010年9月，王兴拿到了曾经放弃过他的红杉的第一笔投资，美团终于跨过了创立后的第一个生死劫。

王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战。

2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。

这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队开会，我刚讲一半，下面人说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。

此时的王兴对于资本的态度，也比以前更成熟了。“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了。信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”

顶住压力做出不砸广告的决策，除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段，美团选择了10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们的最大优势。

当时，美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作。事实证明，这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说，“你们美团做得真不错，我好像到处都能看到你们的广告。”

在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。

过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前，也有团购尝试过此类模式，但很难做到系统化流程，只有遇到一些比较难缠的消费者才会退款。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。

短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，如果当消费者提起团购会想起美团是做得最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。

王兴看得明白，团购商业模式的鲜明特色是预付款（消费者资金先打到网站的账上），资本先行的模式可以维持稳定的现金流。但如果团购网站用这笔现金流进行市场推广或者地区扩张，一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险，行业可能出现雪崩。

电商寒冬如期而至，行业洗牌的机会迅速到来。

这时，王兴做了一件极其符合他性格的事情，看起来既孩子气又不失可爱——晒账户余额。在美团第二轮融资的现场，王兴晒出一张账单，账户中有6192.2122万美元余额，并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影，销售出去拉单时，美团的合作伙伴信任度明显变高。

直到今天来看，当时王兴晒账户的方式都还是千团大战中一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。

一个完全相信“技术和创新”力量的人

或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候，用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购网，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。

王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么？”

王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。

2011年9月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张，其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点评网、糯米网扩展到了50多个地区，美团走在中间扩张到了近百个城市。

王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基和麦当劳数量、电影院数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时，就停止扩张，这也是美团在扩张到90多个城市时突然停止的原因。

2011年11月，市场风云突变，让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌。24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人，接手了他们在一些地区的扩张，迅速壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领了市场。

如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率低成本”。

2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑得最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。

王兴选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如美团旗下最先深度拓展上市的猫眼电影，不仅可以在线选座，还可以看影评，2013年的交易量达6000万张，也就是说，全国每10张电影票中就有一张出自美团。几乎可以说，猫眼电影已经成为电影发行商不可忽略的渠道，在猫眼电影上做宣传越来越平常化。

一个细节可以反映王兴如何做垂直行业。猫眼电影的负责人徐梧在推出此业务前，挨个拜访了北京每一家电影院的院线经理。哪些电影院用了4K屏幕，每家电影院的分辨率多少，徐梧都了然于心。

王兴认为，美团与商户合作的深度，是解决信息沟通成本的最好方式。仅知道影院的合作方式远远不够，每家影院有几块荧幕、多少座位，每个时段放哪些影片，美团搭建的平台就是通过产品把需求和供给匹配。

“我们干的事情很有社会意义。按照经济学的规律，假设在一个完美的世界中信息沟通成本为零，竞价的过程瞬间发生，你总可以找到一个价格，把所有的供给完全消耗掉。那时均衡的状态是最好的，可避免很多重复建设。”这是王兴理想中O2O解决的资源配置问题。

另一匹意外的黑马是酒店业。根据美团的内部数据，美团酒店业务规模已经超过去哪儿，去哪儿的酒店业务部已经拉起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，这实际上是在培养消费者的消费习惯。

2013年年底，美团外卖也开始上线。但饿了吗、阿里巴巴淘点点、大众点评等众多外卖App已经在这一领域展开厮杀。“只要大家遵守游戏规则，最后在一个公平的市场里面看消费者选择谁，这是我喜欢市场经济的原因，消费者用钱投票是最民主的。”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功，当大家都在谈互联网颠覆的今天，一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深入传统企业寻求融合。

从校内、饭否到美团，王兴早期的创业伙伴们都在，现在都是美团的骨干力量。虽然中途有的人离开过（自己创业或者打工），但是最终还是汇合在美团。

校内卖掉后，杨俊（现美团销售副总裁）继续跟随王兴做饭否，是饭否的股东之一，后来因为家庭原因离开。当王兴再次邀请杨俊加入的时候，美团已经运营一段时间了，但杨俊的股份从饭否转移到美团，保留了下来。

而王慧文在校内卖掉后，独立创业了一段时间，2010年底加入美团的时候，王兴承诺了他的股份。2011年初，美团做融资，投资人做尽职调查，问王慧文：“你有美团的股份吗？”王慧文回答：“有。”投资人说：“协议上没有你的名字。”王慧文回答：“太忙了，还没办。我相信王兴，他说有就是有。”这个协议直到王慧文加入美团一年后才办完。

当年校内网内部为卖还是不卖发生争吵，团队看起来一度有了裂痕。然而在校内网卖出之后，这个裂痕消失了，该做朋友的还是朋友，该做创业伙伴的还是创业伙伴。因为他们遵守游戏规则，把所有的事情放在桌面上谈。

（本刊综合整理）