丰田的成本管理之路分析

2015-08-15电子科技大学计划财务处徐恒

中国商论 2015年32期

电子科技大学计划财务处徐恒

在市场竞争日益激烈、经济全球化和国际化趋势不断加强的形势下，“开源节流”是所有企业的生存之道，如何有效地控制企业在各个经营、管理环节的成本，进行全面成本控制是关系到每个企业生死存亡的头等大事。作为全球排名前十的汽车生产厂商，日本丰田汽车公司从1933年创立至今，自有其独特而有效的经营之道，其一度被视为日本管理模式的典范，至今仍然为国内外许多企业所效仿。作为企业管理中的重要一方面，丰田的成本管理方式非常值得学习，同时丰田成本管理的误区也值得我们深入思考。本文对丰田成本管理模式进行了浅析，指出成本企划、准时制生产与细节节约的成本管理模式共同铸就丰田的成功。然后由丰田近年的“召回门”事件引出其经营战略与成本管理思想的偏差是导致丰田产品的质量事故的根本原因。

1 丰田成本管理模式的成功

在丰田的字典中，有一种独特的成本管理模式被称为成本企划。成本企划是基于目标成本法，兼顾日本文化和丰田自身特点的一种创新。成本企划结合丰田众所周知的准时制(Just-in-Time，JIT)生产方式和细节节约构成了丰田的成本管理体系。成本企划在进入生产阶段前进行成本的筹划，而JIT等则在生产阶段进一步控制成本在较低水平。这样的体系为丰田全面控制其成本，并维持、提高其核心竞争力提供了强大动力。

1.1 成本企划

成本企划从丰田的新产品基本构想与设计，直至生产开始的阶段，在跨职能组织团队、市场导向、成本持续改善以及供应链管理四个层面进行成本管理：首先，完成产品的成本企划，需要由负责营销、开发设计、采购、生产、财务、供应商和顾客等不同部门共同构成一个跨职能组织团队，实行分职能管理，以控制成本、质量和效益。团队中不同部门人员适时进行信息交流、相互协调，提高了设计流程在整个企业中的信息传递效率乃至整体运营效率，降低了部分管理成本，避免了由于部门间沟通不当造成差错的成本；其次，丰田的成本企划以市场为导向设定目标成本。新产品的成本企划以产品经理为中心，根据业务部门提供的市场信息(包括客户需求、满意度、竞争对手以及其他市场因素等)确定目标售价和目标利润率，由此计算得出目标成本，再将成本进一步细分给负责设计的各个设计部。同时，丰田会对公司目前的产品估计新产品成本，即以现有车型成本调整不同部分的成本差额，并以目标成本和估计成本计算成本差额，以此为设计活动所需降低的成本目标值，从成本企划最初阶段建立降低成本的机制。在随后的生产活动中，丰田采用从市场实际需求出发的准时制(JIT)策略，进一步降低成本；再次，成本企划要求丰田在后续的阶段进行成本持续改善。新产品需要利用价值工程手段，经过设计阶段反复针对成本进行试验、调整和改进，最终达到目标成本之后才可投入生产，从而实现企业内部费用和原材料的成本控制。在成本持续改善方面，丰田先后提出了CCC21计划、V1计划等，从不同方面大规模压缩成本。例如在生产上建立“全球车身生产线系统”，尽可能使多种款式的车型在同一生产线上组装，极大降低了生产线安装和改造成本，还可以充分应对不同国家市场需求的变化，适时适量生产，减少库存支出；在采购中引入零部件通用化生产模式，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本，丰田曾将汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种，这等同于3种扶手的生产规模将提升10倍以上，带来极大的规模效应，同时，丰田总装厂与零部件厂家之间的近距离降低了物流成本；最后，成本企划为丰田构建独特的供应链管理模式。成本、质量和稳定性是供应链管理中彼此相互制约的三个核心。丰田对于核心零部件的供应商采用持股方式建立紧密联系，通过充分合作和信息沟通，确保主要零部件成本目标、质量以及供货速度的实现。而对于其他零部件的供应商，丰田则以中国汽车零部件行业的价格、质量等作为基准遴选供货商，通过竞标方式降低采购成本。这样，丰田的供应链既是稳定的，又是灵活的，充分保证了丰田的采购成本维持在一个合理的较低水平上。

1.2 准时制(JIT)生产方式

在进入生产阶段之后，丰田采用从市场实际需求出发的准时制生产方式，这种“拉动式”生产策略使丰田在需要的时候按需要的量生产所需产品，追求零库存，避免产生成本的浪费。与“拉动式”对应的是“推动式”生产策略，以生产推动销售，因而会保持相当数量的存货，增加流动资金占用的机会成本、产品的仓储、运输成本以及需求不确定性带来的风险成本等。以控制成本为核心的丰田生产理念决定了丰田采用准时制生产，保证准量、准时，同时避免过量生产造成的成本和浪费。这不仅仅局限于丰田总装厂的内部，也同时应用于采购环节，甚至推广到供应链的每一个环节，从而控制了整个供应链的过量生产，降低了整体的成本。在准时制生产的过程中，丰田同时采用了“自动化”的手段来避免过量生产。在丰田的工厂里，几乎所有的设备都装备有自动化装置，生产线生产完所需的零件，设备就自动停下来，这样就避免了过量生产。同时，当生产产品时发生异常或质量缺陷是，机器会自动停止工作，从而避免了次品或废品的产生。而次品、废品不仅产生了料工费的成本，还可能产生巨额的机会成本，甚至导致企业付出维修成本、召回成本等，破坏企业品牌形象。

1.3 细节节约

前丰田社长的渡边捷昭有一句至理名言——“拧干毛巾上的最后一滴水”，形象地体现了丰田在节约成本上的精益求精。丰田在每一个细节上都十分重视：在公司内部，所有的信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封接着用，一个信封多次使用，节约了成本；为解决马桶冲水浪费问题，丰田在每一个马桶的水箱里都放进三块砖头，减少出水量，节约用水开支，杜绝一切浪费。

综上，丰田公司通过其独特的成本企划、准时制生产以及细节节约，分别从产品设计阶段、材料采购、生产阶段以及企业日常细节等全面地控制成本，确保了丰田多年来的高速发展以及确立竞争优势。

2 丰田成本管理出现的问题

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；2010年10月21日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；2012年10月10日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录……近年来，丰田一次次的“召回门”暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。

随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也“变了味”。丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。

从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。丰田为了降低采购成本，一味地压迫供应商；而供应商为了满足丰田的需求，不断压缩自己的生产成本，以保证自己不亏损，所以他们为丰田提供的零部件也就存在着质量隐患。同时，丰田在全球化生产战略中为降低成本，很多零部件委托海外厂商生产，而这些供应商多是通过在丰田的海外工厂周边租用仓库，来满足丰田准时制生产需求，那么这部分仓储、人工成本又会通过提高售价的方式转嫁给丰田，丰田为了控制实际成本到目标成本，就可能降低其他方面的费用，带来质量隐患。对丰田而言，除了需要员工加快生产节奏，为了跟上扩张的脚步，丰田需要招收大量缺乏长期系统的培训的新员工来满足生产需求，这都会导致产品的质量问题。

从本质上看，丰田质量事故频频是由于丰田没有注重成本运筹的结果。产品成本降低确实可以使产品收益提高，增强其竞争力，然而，这也是建立在有一定限度的基础上的。不同成本之间通常会存在一些矛盾的关系，某项成本的降低可能是以另一项成本的增加为代价的，成本运筹可以帮助企业分析成本对象之间的关系，确定总成本是否会降低。同时，成本运筹提倡通过适当增加质量预防成本预算来控制质量故障成本。丰田的质量事故正是由于其在一定程度上忽视了供应链质量成本运筹和质量成本的预算。