浅议企业低成本战略

青岛惠运办公科技集团股份有限公司 牟梅

1 低成本战略的内涵

“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。

从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是：低成本战略是一项系统工程，在激烈的市场竞争中，成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平，进而决定了企业命运。一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势要具有持久性，所以应压缩企业支出，使其综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润。

2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解

当前，很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。实际上，搞节约只是降低成本的一种方法而已。要真正理解低成本战略的内涵，还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。

2.1 低成本战略要削减所有费用成本

费用成本的产生可能要降低企业的盈利，但是站在战略的角度从长远看，有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低，比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等，此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。

2.2 仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势

企业欲保持成本优势的持久性，防止竞争者模仿，主要取决于成本优势的来源和数量。而单靠某一项成本驱动因素，企业是不可能持久取得成本优势的。

3 低成本战略模式

低成本战略模式有很多种，在此介绍补缺战略、相关多元化战略和竞争与合作战略三种模式供大家参考。

3.1 补缺战略

补缺战略指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。

3.2 相关多元化战略

相关多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。

3.3 竞争与合作战略

竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性，而非对抗性的博弈关系。俗语说“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一“屋檐”下的。企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。

4 低成本战略的三个层次

低成本战略可以细化为三个层次的成本领先战略，但现阶段更多的企业只是停留在第一层面：第一层次的是材料节约型和人工费用降低型成本领先战略；第二层次是简化设计型成本领先战略；第三层次是最先进的成本领先即整体创新型成本领先战略。

(1)第一层次的成本领先，利益方的平衡才是成本管控的关键，而不是所谓的降本第一要务。企业常见的是砍成本、减人、减料、减设备，为降成本不计长期后果，只要短期成本低无论什么费用都可以砍。最近发生的上海福喜食品事件就是最佳的案例。其实，无论是降低材料和人工成本都是有前提和限度的，从财务角度来看就是在标准成本管控体系中设计的理论极限耗用量，成本控制所应该控制和减少的应该是浪费和提高劳动生产率。成本管理人员不应该机械地用数字和百分比，简单武断地制作成本降低预算和指标等来要求降低原料和人工的费用。就如同跷跷板压下了成本的一头，又翘起了风险的另一头，带来企业未知的巨大风险。

第一层次成本领先战略的正确方法是将成本降到极限：其一，提高劳动生产率，比如工人熟练度提高花费的工时比标准工时大幅减少，或者机器维护保管得好比标准机器工时减少，或者材料实耗因为管控好减少了材料的预估损耗。可以是料工费无限趋近于理论极限标准，或者可通过生产流程的改进让生产线设计优化或者提高单位时间的产能。其二，降低材料成本：通过产品生命周期的不同，与材料供应商事前就购买量达到阶段性价格合同来降低成本。

(2)第二层次是改进设计型成本领先战略，在满足需要的情况下进行差异化的产品设计，就同一种产品在大部分物料共用的情况下，只是改变几种占产品原材料成本比重较高的物料，在不影响产品主要性能的情况下差异化定价。比如，某汽车产品的发动机有两个供应商都是合格的，但一个供应商的发动机是铝制的，进口成本比较高，是高配价格产品。另一个供应商的发动机因为是铁制的成本大幅降低，产品的价格将更加有竞争力，但是发动机产品整车都符合国家标准，只是定价不同。

中国企业在此层次有一个很成功的案例，华为公司就是改进设计型成本领先战略的典范，在通信基站的全球市场上与思科、西门子、爱立信、阿尔卡特等老牌强手的竞争中，通过成功地简化产品型和改进型成本领先战略一步步扩大自己在通信市场上的份额，并且华为在2013年成为世界第一大电信设备制造商。华为的案例充分证明了中国企业要充分挖潜基本能力，完全可以通过第二层次的成本领先战略走出第一层次的低成本竞争的泥潭，为中国制造产品建立高质量高附加值的形象。

(3)整体创新型成本领先战略，主张根据收入最大化的方法：买家相争，卖家得利，进行创新的成本领先，将成本的源头收入的创新达到极致。美国承办了第23届奥运会的融资方式改革值得赞赏：第一个创意是转播权招标，通过“敲打”竞标方，获得2.4亿元广告转播权转让费，并利用提交定金的方式提前获得大量资金渡过难关。第二个创意是一改以往组委会“哀求赞助商”的做法，限定赞助商的总数，规定通过竞标的方式，每个行业只接受一家赞助商，进而最大限度提高赞助价位。第三个创意是将火炬接力变成“印钞机”，开价3000美元每公里，拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程，这一活动成功募集到大量资金用于体育设施建设。这就是创新的成本领先，转播权招标、竞标赞助商、火炬接力将成本领先战略的运用达到了出神入化的地步。

成本的产生根源于收入，只有将收入发挥到极致才是真正的成本领先，只将视线限制在成本的领先上是没有创造性的，只有从收入的源头去创新才有无限的创造性。当然，该战略无论是对于资本、技术人才，还是专利的积累等都有很高的要求。

该层次成功的案例有苹果，但在材料节约上苹果公司一样通过回收客户手上的旧机，并将旧机上的合格零件修复后用于新产品的生产并出售，达到了材料节约和环保，同时，对于第二层次的成本领先在其手机产品中有高端的IPHONE5S、有亲民的IPHONE5C，二者只是所用的手机面板材料不同，成功地应用了简化产品型成本领先战略。该层次的成本管理方法有目标成本法、作业成本法、平衡计分卡。当然，成本管理方法不是一成不变的，我们中国企业肯定会创造适合自己的成本管控方法，就如同日本当年学习吸收美国等西方国家的标准成本和作业成本等方法后，自己发明了目标成本法一样。

5 实现低成本战略的几点探讨

如果企业决定实施低成本战略，从以下三个方面进行，即：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和成本驱动型创新。

第一，根据第一层次的成本领先，首先从成本控制的驱动因素进行分析，从材料节约型、人工费用降低型做起。正确地运用标准成本法、TOC法等管控成本水平，要改正在成本降低中的误区，平衡好降低成本与风险的关系，让中国制造成为高质量产品的保证。

第二，根据第二层次的成本领先，管理者若想获得低成本的竞争优势，必须深入理解驱动因素是如何推动价值链中的各项经营成本的。进行改造价值链的结构，加大对研发的投入获得成本优势并进行流程再造，合并附加值低的活动，快捷满足顾客需求，提高客户满意度和销售收入，并降低成本。

第三，成本驱动型创新，很多企业纠结于如何摆脱依靠低成本的价格竞争，向创新升级转型，其实，可以考虑将控制成本和实现创新合二为一、一石双鸟。在互联网和数字技术的助力下，实施“成本驱动型创新”正变得更为可能。一些成本创新企业就擅长从零开始设计全新产品，也有一些企业会将在一个市场获得成功的产品进行适当改造，然后推向其他市场。低成本思维正成为驱动创新的重要动力，很多企业在产品设计和开发初期，就把降低成本作为重点，这种创新就叫“成本驱动型创新”。

(1)重新思考产品线，在削减成本的过程中，减少零部件种类是一个不错的切入点。因为产品线扩张以及活跃的并购活动很容易产生大量的品牌、产品以及零部件；这也是为什么我们常常看到一家产品制造商名下会拥有诸多产品，甚至品牌的原因，HP在涉足低端PC市场时，也减少了用在笔记本电脑外壳上的设计数量。

(2)采用精密的成本模型。成功的成本模型，更注重产品生命周期成本，即从购买、使用、维护到废弃处理整个过程中所产生的费用总和。降低生命周期成本可以给客户带来可观的利益，当然也可以通过持续的市场营销努力让他们看到这些好处。

(3)发挥供应商的创造力。大多数的产品和服务的生产依赖供应商的合作，而与供应商的关系恰是建立低成本解决方案的关键。供应商不断研发适合企业的产品，而企业则帮其开拓新的市场，实现双赢的关系。

(4)现有产品服务多个市场。一家公司在不同市场上使用不同的价格和品牌是很常见的，棘手的是，如何通过成本驱动创新，将现有产品调整后移植到一个全新的市场。大众汽车很早以前就开始尝试后面这种策略。多年来，大众一直在通过不同产品间分享零部件的做法来降低成本。比如让豪华车型与大众车型共享零部件乃至整个模块。

(5)提高供应链创新。创新的实际成本往往出现在供应链中，因此，成本驱动型创新就要求设计部门与供应链建立密切联系，颠覆文化惯例，做出突破性决策。这方面，乐高集团的案例就很有参考性。因为对于工艺和创造性的需求增加了供应链的复杂性，乐高的盈利能力曾一度降低，2004年新的CEO上任后，开始着手执行试点采购项目：包括缩短供应商名单，砍掉一半的颜色模块和上万个人物形象；要求设计团队遵循规则选择颜色形状和新材料，随着供应链的改革，乐高重新走上了盈利的道路。

总之，企业要走出低成本战略的误区，改变观念，加强研发，争取运用各种降本途径，平衡好降低成本与风险的关系，让我国企业走高质量高效率，向管理和技术要附加值，成为出色的创新型企业。

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