EVA-BSC业绩评估法在企业中的实用性研究

长沙理工大学 肖鸿清

1 EVA和BSC的相关概念

1.1 经济增加值(EVA)

EVA是经济增加值的英文缩写。早在1982年，美国斯特恩·斯图尔特管理咨询公司就提出了这一概念。EVA的定义用通俗的话概括就是企业扣除了资本成本所剩下的利润，这些资本的成本是为了产生利润而投入的。这种利润经济学家也称之为“经济利润”。EVA在财务管理界最公认的定义是：经过企业调整后的净营业利润(税后)扣除企业资本成本以后的余额。企业的资本成本包括债务资本成本和权益资本成本，也可以是企业内部特有的资本成本。

一个企业追求的是利益最大化，也就是经济增加值(EVA)最大化。如果经济增加值(EVA)是正数，则表示企业所得到的净营业利润(税后)大于企业为该项利润所投入的资本成本。换言之，企业创造出了新的价值，所以企业肯定会维持甚至增加这一生产经营活动；反之，则企业失去了进行生产经营活动的最本质的追求，所以企业可能会减少这一经营活动。中心理念是：投入的资本收益至少要能弥补投资者投入的资本。

1.2 平衡计分卡(BSC)

BSC是平衡计分卡的英文缩写。这一概念是1990年复兴方案国际咨询公司创始者大卫·P.诺顿和美国的管理会计学家罗伯特·S.卡普兰共同提出的。这一概念最核心的思路在于平衡。不仅考虑到影响企业短期成果、内部环境、表面现象，还包括企业的长期愿景和外部环境，把整个企业的运营状况看成一个有机统一的整体，设计出科学、实际的评价指标，为企业的战略发展提供有力的支撑。

平衡计分卡包括以下几个基本内容：(1)财务方面追求如何为股东为企业所有者创造更多的财富。(2)客户方面追求如何能够满足大多数顾客的需求，制订需求计划。(3)内部业务流程方面追求深刻了解企业内部的优势和劣势，取长补短。(4)成长和学习方面追求不断的学习，不断的发展，克服短板，追求长远目标，争取在企业竞争中立于不败之地。(5)企业的可持续发展方面要求企业不仅在内部进行可持续发展，还要在环境保护、承担社会责任方面担当重要的角色。总而言之，平衡计分卡是根据企业的目标来制定的，全心全意为顾客服务，达到经济、社会、环境三个效益的统一。以企业的战略管理为导向，各个方面相互影响、共同发展、相互渗透的一个先进的网络绩效评估体系。

2 EVA与BSC评价指标体系设计

2.1 关于财务维度(以EVA为核心)

在BSC财务维度方面，企业追求的最终目标是股东价值的最大化，所以，评价体系的设计必须围绕这一目标来进行，特别是要注重价值创造这一核心，使得股东的财富能够增加。在实际的财务维度指标设计的过程中，先对EVA经济增加值进行分解分析。资本占用周转率、税后净营业利润、资本负债率、资本成本率和资本结构都是评价EVA指标的重要方面，可以从这些指标进行切入，来设计EVA相应的指标体系。由于每个企业的经济环境和社会环境会有所不同，所以企业可以根据自身的组织背景的特点，结合价值创造驱动分析。以EVA经济增加值指标为核心，资本占用周转率、税后净营业利润、资本负债率、资本成本率和资本结构侧重不同来设计评价体系，能够更好地符合企业自身的情况，使评价能够更加准确。

2.2 关于客户维度

企业作为一个盈利主体，它必须要最大限度地满足客户的需求，为了实现愿景战略，向顾客展示其战略目标以及具体行动。反映企业的经营状况是客户维度指标最大的特点。客户维度的指标可以帮助企业明确客户群体和目标市场的价值，以此来达到创造成果的效果，是客户维度指标的领先指标。客户维度指标大致分为两种：一种是市场份额方面，可以用产品市场占有率、新客户获得率、客户获利率等来进行评估；另一种是客户关系方面，可以用顾客满意度、及时交货率、顾客保持率等来进行评估。利用设计客户满意度调查问卷是衡量客户满意度的一个很直观的方法，可以结合按时完工率等指标来进行问卷设计。

2.3 关于内部业务流程维度

内部业务流程主要是提高流程的质量，来达到缩短流程周期的目的，通过满足客户的需求来提高企业的价值。在运营流程能力方面主要有产品生产周期、机器设备利用率、产品合格率、售后服务及时率等指标；在创新过程方面主要有研发费用比率等指标。还有一种分类是把内部业务流程分为研发、经营、售后服务三个流程进行评价——研发流程、经营流程、售后服务流程。研发流程本质上是一种创新，通过不断的技术管理创新吸引新的客户、开发新的市场、获得新的利润空间。评估研发流程的主要指标有研究开发支出率、新产品回报率和新产品收入率等，辅助指标有新产品贡献率、新产品销售率等。经营流程是指从收到销售订单算起，把产品提交给客户才算一个经营流程的完成。相关的指标主要是与产品的质量和生产效率有关，包括产品退货率、产品合格率、一次性产出产品合格率等。售后服务流程方面的指标主要包括售后产品故障排除及时率、售后服务及时率等。数值越高，说明企业的售后服务越完善，越能够吸引客户。

2.4 关于学习与成长维度

一个企业的长远发展在很大程度上依靠于企业的员工。企业的员工进行学习与成长才能注入新的血液，来促进财务、客户、内部业务流程维度的发展，为其奠定基础。当今社会的竞争是人才的竞争，企业内部的管理以及产品的生产都需要人来完成。通过对员工的培训，可以提高员工的素质和技能，调动其工作的积极性。如果一个企业减少对员工培训的投入，在短期内不会发生很大的影响，但是就长远看是不利于企业的发展的。员工满意度指标最为重要。只有员工对自己的工作感到满意，他们才愿意更加努力地工作来提高生产力，更加注重服务质量和服务态度。这个指标反映了员工的工作积极性及对企业文化、薪酬制度等方面的满意度。

2.5 五大维度评价指标之间的关系分析

上文讨论的企业EVA-BSC评价体系不仅包括财务、客户、内部业务流程和学习成长这四个维度的内容，还加入了可持续发展的维度指标。这五个维度相互联系、相互影响，呈现的是维度和维度动因之间的关系。

(1)企业的目标是实现股东财富最大化，也就是把EVA价值创造作为EVA-BSC评价体系的核心，然后把EVA进行分解，成为若干个财务指标。但是，由于财务指标来自于直接的财务数据，具有一定的滞后性，所以需要客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度、可持续发展维度来弥补滞后性的缺陷，形成完整、科学的过程评价体系。

(2)企业为了实现其财务目标，所以必须在市场上拥有一定的市场份额。为了达到这一目标，必须要满足客户的需求，实现开发新客户、保持老客户的效果。企业提供的产品性能好、提供的服务贴心,以及支付的价格合理能够让更多的客户满意，而让客户满意，是企业生产经营活动发生的源泉。

(3)企业如果要尽可能地满足客户的要求、完善服务、提高产品质量，就必须要有科学合理的内部流程。内部流程是从客户需求开始到制造、销售以及售后服务这样一个连贯的行为活动。而开展这一连串活动最初始的原因就是为了提高客户的满意度、满足客户的需求、增加利润。

(4)企业应改善其内部业务流程甚至重新构造科学的流程，而完成这些流程需要有才能、有技术的人来执行。所以企业对员工的学习能力要有新的要求，而增加员工培训能够提高员工的技能，使他们更加有自信有能力来完成内部业务流程赋予他们的任务。

3 对EVA-BSC业绩评价体系实施的具体对策建议

3.1 观念方面，提高企业管理者和员工对EVA-BSC体系的认识

这是对策建议最基本的方面。企业管理者如果想要对企业进行有效的监督控制及客观的评价，就应该自上而下地贯彻EVA-BSC业绩评价体系。而这一体系必须得到管理层的大力支持，将EVA价值最大化作为企业经营管理的目标，从而抓住每次能够提高的机会，如通过每月的生产经营总结、季度评价、年度销售会等来宣传EVA观念。EVA价值最大化不应该仅是财务或者会计指标，更应该将其看作一种更全面的经济指标。管理者不仅要让企业的各级员工认识了解EVA、BSC的基本原理，让他们从意识上知道企业在这方面进行业绩评价体系的改革，还应该重视从财务角度评价企业的业绩，及认识到非财务指标的重要性。只有多角度全面地对业绩进行评价，评价结果才能更为客观和公正。

3.2 从机制方面，应该建立以EVA价值最大化为基础的激励制度

薪酬激励制度是企业机制建立很重要的一个方面。企业要以EVA-BSC业绩评价体系的EVA最大化作为最终目标来制定企业相关长久战略、短期目标、激励制度，对员工进行指导，为完成EVA最大化进行一系列的生产经营活动。将员工的收入与创造的EVA联系在一起，只有这样，员工才会真正有动力主动学习EVA知识，将知识与实际联系在一起，改进自己的心态和行动。除此之外，创造EVA的过程，其实也是企业员工自我价值实现的一个过程。在这个过程中，员工将自己的目标与企业的目标相结合，成为他们自身的发展动力。

3.3 完善的信息系统，及时对经营战略进行反馈和修正

EVA-BSC是一种数据巨大而全面的业绩评价体系，涉及许多计量问题。在运用指标进行评价的时候，涉及较大的信息量，所以需要健全的信息系统来得以完成。及时对经营战略进行反馈与评价是企业必须考虑的问题。EVA价值最大化为企业设定了一个目标导向，BSC则为企业如何实现EVA这个目标建立了良好的基础框架。企业最好应该每年更新一次BSC，事物是变化发展的，企业生产管理的内部环境、企业文化、外部环境都会发生或多或少的变化，只有随时调整一些目标值、指标值，才能确保战略的顺利实施和企业总目标的实现。

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