浅谈集团公司的财务管控

2015-08-15沈阳高新人力资源服务有限公司何跃

中国商论 2015年9期

沈阳高新人力资源服务有限公司何跃

1 引言

随着市场经济的发展，企业的经营环境面临各种挑战，这对企业的财务管理提出了更严格的要求，特别是大型的企业集团公司。集团公司与企业群体联盟不同,它不仅是集团内各企业经营范围与经营规模的扩大，更增强了集团内各企业间的联系,是一种更深层次的企业集合。

我国集团企业在经历了企业横向经济联合、集团企业组建、试点与规范、成长发展四个阶段后，数量和规模不断扩大,市场竞争能力不断增强，成为我国经济发展的强力支柱和参与国际竞争的核心力量。但是，我国集团企业目前的整体状况是处于较低的发展水平与较快的发展速度。由于集团企业较低的发展水平与较快的发展速度二者矛盾的存在，使得集团公司管控不当或失控而造成集团巨额损失甚至破产的例子屡有发生。例如，中航油新加坡公司投机油品期货、中信泰富公司从事澳元远期交易造成巨大损失。故而一个良好的集团公司财务管控模式显得尤为重要。

目前，财务管理理论主要集中于单体企业财务管理，而集团企业是以交叉持股为主要联盟纽带的非法人实体，其财务管控与单一企业不同。在法律上，集团企业各成员基本上都是各自独立的法人；而在运营上,各成员又遵循统一的经营目标，在各自经营范围内展开具体生产经营活动，因而难以统一采用传统的财务管理模式。目前很多企业的财务管理功能仅仅局限于做企业内部的会计、报务分析等，更高层面的集团财务战略、财务决策等功能弱化甚至缺失。如何在快速发展的市场经济中建立一个良好的集团财务管控模式，是当前亟待解决的问题。

2 我国集团企业管控存在的问题

2.1 集团缺乏有效的激励机制和考核办法

在我国的大型集团企业这种现象更为突出。此类集团企业子公司层级较多，董事会与经理层之间、母子公司之间往往存在多级代理关系，这种错综复杂的代理关系不仅为治理结构的完善带来困难，使其无法形成清晰的利益机制和决策机制，也造成了集团总部对各分公司或子公司缺乏有效的激励与约束机制。

2.2 集团内部“信息孤岛”现象严重

目前我国大部分集团企业仍处于信息系统发展的初级阶段，对信息的处理大多集中于集成和数据管理，不能有效整合集团内部各企业和部门的信息资源，出现严重的信息不对称问题。集团旗下公司以自身利益最大化为出发点，在缺乏监管的情况下，可能发生修改财务信息的情况，使得集团难以准确掌握有效信息，大大削弱了集团总部应用信息资源的能力，从而不能对其旗下公司进行有效稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

2.3 集团缺乏现代财务管控理念

受集团与子公司现有的行政隶属关系的影响，集团内部母子公司之间行政管理色彩浓厚，总部对旗下公司的财务管控仍然存在依靠人际关系的现象，缺乏财务管控的规范性。相对落后的管控模式使得集团内部缺乏整体财务管控观念，集团总部与下级公司缺乏沟通，难以形成规范、统一、科学的财务管控制度和体系，故而难以提高集团财务管控的水平。

2.4 缺乏并购后的深度整合

随着经济改革的不断推进，越来越多的企业进行并购重组，整合后的集团企业拥有各自发展目标的下属企业，这些独立核算、自主经营的下属企业之间的目标差异给集团企业的协同发展带来巨大困难，无法实现深度整合，严重制约了集团内的资源和信息共享的有效性，导致资源配置混乱，无法凸显集团优势。

3 集团财务管控的目标与原则

3.1 集团财务管控目标

针对我国集团企业普遍面临的财务管控困境，想要有效解决上述问题，应首先明晰集团财务管控目标。本文认为，集团财务管控的目标可分为战略、效益和风险三个方面。

3.1.1 着眼于集团整体战略，做好财务保障工作

与单一企业相比，集团企业战略规划更为复杂，财务管控在服务于集团整体战略目标时，不仅要考虑单一企业的财务资源配置，更要统筹集团内各企业间的财务资源；不只要随时了解集团总部的财务状况，更要时时监控集团内各企业的财务状况；不只要克服集团管理层级增加，指挥链条增长带来的不利影响，更要积极创新管理机制，确保集团整体的财务政策在各子分公司政令畅通，确保集团公司经营目标的实现。

3.1.2 整合集团公司财务资源，提升财务效益

集团公司内的各企业是独立的法人主体，有着各自的经营理念、管理机制、价值取向和企业文化。要加快财务整合，推进集团财务管理一体化，整合总部与各子分公司的财务资源，通过内部资金转移定价，实现财务资源在集团公司内部共享，合理流动，最大限度发挥企业集团的财务管理职能，提高集团内各企业管理和经营的协同效率，有效降低经营风险。集团财务管理不仅能增强财务避险系数，更具有在提高集团财务信息质量、加强集团财务信息沟通、降低集团财务费用等方面的优势，有助于实现集团整体的财务目标。

3.1.3 合理分配财务权限，防范集团财务风险

集团规模的扩大与子分公司的增加，加剧了集团总部与子分公司财务权限的博弈。集团财务管理应结合集团整体战略、信息化水平、各子分公司经营特点与管理能力等因素合理分配财务权限，兼顾集团总部的权威性与各子分公司的灵活性，从而达到优化资本结构，防范企业财务风险的目标。

3.2 集团财务管控的原则

关于实现集团财务管控目标时应注意的原则，各种文献及资料就该问题研究得较多，概括起来，大体可以分为以下几个方面。

3.2.1 合法性原则

现在企业的一切活动，必须在国家法律和制度、市场经济规则允许的范围内进行，因此，企业的各项生产经营决策、财务决策等都应该符合法律、制度的要求。

3.2.2 合理性原则

企业的活动，在合法的前提下，还必须合理。不得违反社会公序良俗，努力履行好企业的各项社会责任，实现人员、企业和社会的共同发展。

3.2.3 全面性原则

企业的财务活动涉及企业的方方面面，在建设企业财务管控制度，做好企业财务管控工作时，对于重要及敏感的财务管理工作，必须面面俱到，不留死角。

3.2.4 成本效益原则

任何一项活动都需要付出成本，同时，成本效益原则是日常工作决策时依据的基本原则，财务管控也不例外，在进行财务管控的相关决策与活动时，需要对财务管理付出成本与由此产生的效益进行比较。尽量避免采取付出成本大于产生的效益财务管理活动及方法。

3.2.5 风险有效控制原则

企业的各项活动都会面临风险，在对相关活动进行财务决策时，必须要求风险可控，凡是风险不可控的，要慎重考虑与决策。

4 集团公司财务管控建设的建议

财务管控的目标是集团企业从事财务管理活动的根本指导方向，财务管控原则是财务管理控制活动的行为准则。以财务管控原则为基础，在明确管理目标的指导下，从以下几个方面探讨集团公司财务管理控制的建设。

4.1 组织建设

集团公司的财务管理首先涉及组织问题，组织的主体包括财务公司和财务部。财务部是集团财务管理主体中普遍存在的组织形式，是集团财务管理的直接执行者，是财务预算、投资、日常资金营运管理等财务职能的实施者。因此财务部是集团财务管理的重要支柱，是集团公司财务管理成功与否的重要标志。财务公司是集团的“金融机构”，具有为集团企业提供金融服务的功能，是现代大型企业集团资金管控的主要平台，能够实现集团企业资金的全封闭全过程结算，提高资金周转速度，实现集团整体利益最大化。

4.2 明确集团公司财务管理战略

该战略是实现集团整体战略目标和增强集团整体竞争优势的重要手段之一，它运用财务分析工具确立集团整体的竞争地位，是对集团财务战略决策、实施、控制与评价等活动进行全局性、长期性和前瞻性的谋划过程。

4.3 建立有效的集团公司财务管控体系

明确集团公司财务管理模式是集权、分权，还是集权和分权的结合，明确母子公司财务关系和协调运作机制。目前大多集团公司实行集权和分权相结合的财务管理模式，对全面预算管理和资金筹措采取集权；对于投资决策、资产处置和损益的分担与分配采取集权与分权相结合；对生产经营、人力资源采取分权管理。一项有力的举措是，由集团公司直接对各子分公司委派财务总监，并实行定期轮换制，将其纳入集团公司总部管理，实行统一的管理与考核奖惩。

4.4 构建有效的财务风险控制体系

随着集团公司的发展，组织架构复杂性的提升，集团公司面临的风险也不断加大，尤其是财务风险。集团公司财务风险是由其多变的理财环境和复杂的内部关系产生的，集团公司在生产经营过程中的失误最终都会通过财务危机表现出来。因此，构建集团公司财务风险控制体系，对于集团公司的发展具有极为重要的理论和现实意义。

4.5 推行全面预算管理

集团公司应建立以集团发展战略为导向，集团战略、经营规划、集团预算、绩效管理相融合的全面预算管理，充分发挥全面预算管理的执行控制优势、资源配置优势和信息整合优势，从而提高企业核心竞争能力和价值创造能力。

4.6 加强信息化建设，做好财务控制和财务信息共享工作

在计算机集成环境下，优化流程，将集团的组织结构、内控机制、核算政策、核算流程通过信息平台有机融合，从而提高集团公司整体掌控能力和决策分析能力。

4.7 建立财务分析和评价系统

集团公司财务管理不仅需要控制结果，也需要适当的控制过程，定期的财务分析和评价是一种信息反馈和预警纠错机制，能有效满足这一管理需要。在日常管理中可以要求各层次的财务部门定期编制管理财务报告，及时了解和分析集团生产经营和财务状况,并从集团整体利益出发分析集团内各企业的财务状况,为集团公司的决策提供重要依据。