国际工程承包项目中的人力资源管理探讨

郝拥军

(河南工程学院，河南 郑州 451191)

在新的历史阶段，我国根据国内外发展形势提出了“走出去”战略。“走出去”战略又称国际化经营战略，是中国企业充分利用国内外“两个市场、两种资源”，通过对外直接投资、对外工程承包、对外劳务合作等形式积极参与国际竞争，实现我国经济可持续发展的现代化强国战略。国际工程承包是一种高级的劳务合作方式。但是，欧美等发达国家主导国际工程承包市场的现状，为国内参与国际工程承包的企业带来了重重困难。只有强化自身人力资源管理，建立科学的人力资源体系，国际工程承包企业才能真正把握经济全球化带来的机遇，在竞争中立于不败之地。

一、国际工程承包概念

国际工程承包，作为一种国际劳务合作的高级形式，是指一国承包公司凭借自身的资金、技术、设备、生产材料以及经营许可证等生产要素，为别国客户完成已经制定好的工程项目，同时按承包合同标明的价格和支付方式收取费用。

二、国际工程承包企业人力资源的特点及管理中存在的问题

(一)特点

1.人员组成比较复杂

在国际工程承包企业人员的组成中，有具有实际操作经验但是文化水平较低的一线作业人员，有无实际工作经验但学习能力强新入职的大中专学生，有专家级别的工程师和管理人员，还有雇佣的外籍员工。他们处于不同的文化层次和生活环境，有着各自的特点和价值观，所以人力资源的组成具有复杂性的特点。

2.布局比较分散

国际工程承包企业的工程项目遍布全球多个区域，所以人力资源部需要根据项目周期的长短、工程内容所需技术的不同和项目规模的大小等因素，对人力资源进行统一的调配、调整，具有布局分散的特点。

3.评价信息的滞后性

施工行业的许多工程项目所在地相对比较偏僻，并且受所在国网络技术的限制，有的甚至连通过电话与国内联系都很困难，还有时差的影响，造成人力资源的评价信息难以及时传输到人力资源管理部门，进而难以实现高效管理。

(二)管理中存在的问题

1.人力资源挖掘度不足，人才难以衔接

国内大多企业的人力资源都是随录随用，没有进行规范化、系统化的培训，使得对人才的培养不够，只注重经验而不去挖掘潜力，没有形成良性的人才成长机制，导致员工的发展与公司长远的发展不成一体。

2.人力资源管理人员不够专业

据调查，有些人力资源部除少数人力资源管理专业人员外，有会计、计算机等专业的，还有些是退伍转业军人被安排到人力资源部门的，而且在项目所在地也没有专门的人力资源管理机构。这些人员缺乏专业的人力资源管理知识，只是机械化地完成一些类似整理档案、人事变动、为外派员工办理签证、护照等日常工作，无法建立现代人力资源管理体系，这就很难适应现代人力资源管理的发展。

3.管理团队知识结构单一，缺少复合型人才

由于我国国际工程承包起步较晚，国内大多数企业缺少懂技术、擅管理、熟悉当地法律以及对国际市场具有敏锐洞察力的复合型管理人才。

4.激励方式不科学，高级管理人才流失

目前，高管的收入已经不再是薪水这一唯一的来源。同美国与新加坡的公司相比，中国企业在中长期激励机制上比较薄弱，这两国公司的中长期激励已经超过了高管总收入的一半以上。这不利于充分调动高管工作的积极性和创造性，易造成高级人才流失。

三、加强国际工程承包企业人力资源管理的措施

(一)吸纳和挖掘复合型人才

国际工程承包有着相当的复杂性，所需要的人才涉及了工程设计、商务谈判、营销、法律、投标和索赔等多个方面，组建一支能应对各种需要、专业强的人才队伍，应做到以下几点。

一是用高薪吸引人才。对一些特殊岗位或者项目急需的专业性人才，要打破传统观念，重金聘用优秀人才。吸引优秀人才，少走弯路，有利于早日实现既定目标。

二是用竞争激励人才。建立人才储备库，对于新入职的员工进行轮岗试用，定期进行绩效考评;对老员工实行动态的绩效评估并和搜集到的外部同类人员的绩效数据进行比较，及时挑选补充优秀人才，使这些人在升职过程中被优先考虑。这将会使员工在竞争中发掘出自己的潜力，通过努力，提升自我，实现自身价值。

三是聘用项目所在地人才。本土化管理员工的优点就在于熟悉当地的法律、经济环境、风俗习惯和社会关系，在合同履行、材料采购和索赔方面会达到事半功倍的效果。

(二)有区别地管理具有不同动机的人力资源

一是充分发挥员工的特长，对在职员工进行岗位优化，合理利用资源优势。招聘的员工在异国他乡不同的社会、自然条件下，人的坚韧性、潜在的能力和创新能力都会发生不同程度的改变。有的人在国内可能很适合这份工作，但是到了新的环境里会发现他其实更适合另外一个岗位。也有的人本来碌碌无为，但是进入到新环境后和新的工友很快打成一片，体现出了前所未有的领导才能。这些情况都告诉人力资源管理者应当充当员工潜能的发掘者，因才调岗，合理分配人力资源。

二是及时解决员工矛盾，营造和谐工作氛围。在现实工程项目中，单兵作战能力很强的中方员工在组成一个队伍的时候，效率就会变的极低，而且不乏为了业绩勾心斗角、推诿扯皮的现象。同时，中方员工与外籍员工时而也会由于宗教信仰的不同或者历史民族遗留问题甚至一些突发事件而搞僵。人力资源管理者应当考虑在员工中经常举办一些促进友谊的文娱活动，营造团结协作的工作氛围。

(三)重视人力资源培训

第一，培训贯穿始终。就是企业培训要贯穿于每个员工在企业工作的的全过程。新入职员工上岗前首先进行上岗培训，转为正式员工之后，根据岗位的需要，再进行所在岗的专职培训。同时鼓励职工继续教育并为其提供时间和经费上的支持。

第二，培训形式多样化。聘请专业人员到各工程项目地进行国际商务、所在地法律法规、合同索赔等方面知识的讲授;派优秀员工到其他企业进行挂职锻炼或送到国外先进企业进行短期培训;加强与有关高校、科研机构的横向联系，为企业培养专业技术骨干和管理人才。

第三，培训突出重点。要加强项目经理人员的培训，培训内容要结合国际工程承包企业经营业务、国际商务等各自领域知识，以适应国际竞争的需要。

(四)让外包参与到薪酬福利业务中

工资和福利一直被认为是人力资源管理部门最基本的业务，外包是有利于企业的。美国新泽西州罗斯兰德的自动数据处理公司的财务主管弗里德安德逊曾说:“许多公司正逐步认识到类似工资发放和人力资源管理的其它业务对公司发展并无战略意义，因此他们自然不把这些业务保留在公司内部。”对于国际工程承包企业来说，将薪酬福利业务外包出去，绝对是战略性的举措。

一方面，国际工程承包企业的项目遍布世界各地，需要面对的经济环境十分复杂，在计算薪酬福利时，需要考虑各国货币之间的汇率浮动、各工程所在地员工对薪酬福利的偏好等问题，这样一项庞大的工程仅由人力资源部来完成是不科学的也是不现实的;另一方面，随着人力资源外包的逐步兴起，许多规范的、服务到位的外包公司如雨后春笋般涌现出来，将薪酬福利业务外包给他们，就类似于国内机关事业单位将工资代发交由银行来办理，不仅提高了双方的工作效率，而且也都享受了各自规模经济的成果，同时还会分担企业经营过程中的经济风险，是一种互利的方式。

四、结束语

国际工程承包作为一种高级的国际劳务合作形式，其市场规模的扩大是不容置疑的，这给我国国际工程承包公司创造了大量的机会，同时更加复杂的国际经济和政治环境，也带来了不容忽视的风险和威胁。当今世界，谁拥有优质的人力资源和先进的人力资源管理体系，谁就能在国际竞争中立于不败之地。本文浅析了当前该行业中人力资源的现状和问题，提出了强化措施，希望能对国际工程承包企业的人力资源管理工作提供一些参考。

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