一个信息系统项目沟通管理的探讨

陈海燕

（国电南京自动化股份有限公司，江苏 南京 210032）

0 引言

项目的沟通管理贯穿项目全生命周期，是决策计划执行的基础，也是组织和控制管理过程的依据和手段，是项目经理成功领导的手段。沟通管理包括沟通计划的编制、信息发布、绩效报告和项目干系人管理工作，就沟通方式来说，可以分为正式沟通和非正式沟通。据统计，在以往的信息系统项目中，80%的项目属于失败项目，而失败项目中80%的根源是由非技术原因造成的，而沟通不畅占据了绝大部分，由此可见沟通管理在信息系统项目中的重要性。

2007年1月，我所在的B 公司通过招投标获得中国移动A 省分公司新一代SP 业务信息系统系统集成项目的建设。该项目是中国移动A 省分公司为了满足SP 增值业务快速发展和SP 增值业务参与用户数量的飞速发展的实际需求而发包的项目，项目总投资八百万，包含满足中国移动A 省分公司SP 业务信息管理的软硬件平台系统。软件系统主体框架要求采用业界较新的Java Spring+Hibernet 技术进行开发，B/S 架构的信息发布采用BEA Weblogic 进行发布，数据库使用Oracle 大型关系数据库。硬件平台包括一台数据库服务器和一台数据库备份服务器，一台服务发布服务器和一台数据处理服务器。作为B公司的跨年度重点项目，公司领导层通过决策最后指定我担任该项目的项目负责人。

按照项目沟通管理知识流程，我召集项目组有关成员在分管领导支持和客户方代表协助下完成了沟通管理计划的编制工作，并制定了有效的沟通方式和项目关系人沟通策略，以下就从沟通方式和与客户的沟通、与公司领导的沟通和与项目组成员的沟通方面加以论述。

1 沟通方式

沟通方式有正式沟通和非正式沟通两种方式，正式沟通可以通过会议、书面文件等方式进行，非正式沟通可以通过谈话、网络等方式进行。

为提高沟通效率，我们制定了正式沟通和非正式沟通相结合的策略，促进项目建设的顺利进行。书面沟通、每周的项目例会和每月的项目报告会以及特殊情况下召开的项目协调会作为正式沟通的主要方式，从项目正式开始一直坚持到项目收尾，取得了卓越成效，项目建设过程中很多问题都由此得到了解决，包括软件平台建设过程中的技术难题和新技术带来的困惑以及客户方的配合等很多问题都通过正式会议上的探讨沟通，得到了很好的解决，领导和客户也由此能获得了项目的进展情况信息。而网络沟通和非正式谈话等非正式的沟通也在项目建设过程中得到了充分的利用，在项目进展到关键时刻，负责数据库建设的李工突然提出辞职，理由是生活压力大，想辞职换一个压力小点的城市工作。项目组中Oracle 关系数据库精通者不多，李工如果辞职势必会影响整个软件平台的建设进度，于是我单独找李工谈话，了解了具体情况后，再找领导谈话请领导给李工解决一些生活上的困难，并请李工推迟辞职的时间，经过我的努力，领导给李工适当增加了奖金补助，李工也同意项目完成后再离职，最后项目的建设进度没有因此受到影响。

2 和客户的沟通

客户和建设方往往是表面上对立的组织，实际上却是一个统一体，因为双方的目标都是希望项目的建设取得成功，建设方也需要客户的配合才能对客户的业务和需求了解充分，消除双方对项目功能的理解差异。

在项目建设过程中，关键决策前，我们总是主动征求客户方中国移动A 省分公司的意见，并接受他们的指导和协调管理。同时建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目建设的进展和问题进行沟通，坚持给对方提供工作周报和月报及总结，使他们能随时掌握项目的动态，对于他们的建议认经过变更控制委员会批准之后的认真落实，被拒绝的也详细说明拒绝的理由，友好协商，在秉承互尊互利的原则上，基本与对方形成了良性沟通关系，从而不让项目中存在无法解决的问题。

3 和领导的沟通

公司领导对于项目的执行过程中具体情况的了解和掌握只要是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的交流两种方式。在中国移动A 省分公司新一代SP 业务管理系统系统集成项目建设过程中，我们项目组每周提供一次进度报告，列举项目建设进展，以及与进度计划是否有偏差出现及解决了哪些问题等内容。每月再做一个截至目前的总报告。不定期的与领导沟通则包括平时在需要领导决策或提供帮助的时候，或领导在某一时刻突然需要了解项目建设进度的时候领导进行沟通，比如为了解决李工的离职问题，我就单独找到主管领导进行沟通汇报，汇报进度等项目有关情况的同时说出了项目组人员上的困难，最后获得了主管领导的支持，圆满的解决了李工的辞职问题。

4 和项目组成员的沟通

创建良好沟通氛围的同时，应该建立良好的沟通机制。如西门子建立的员工对话机制，规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。通过沟通制度的建立，西门子营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，这种沟通大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”[1]。

项目执行过程中，项目经理往往处于两难的境地，一方面客户方对项目提出问题并要求改动时，项目组成员一般希望找出各种理由予以否决，而这正是容易引起建设方和客户矛盾的主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也不可避免会有抱怨。在这个项目中，作为项目经理，当客户提出问题并要求改动时，我都从理性角度出发，尽量满足客户方的合理需求变化，客户的需求变更申请获得需求管理委员会审批通过后，再充分调动组内成员的积极性，对于需要加班的情况，尽量对加班人员给予力所能及的补助等人文关怀。

5 总结与教训

经过一年半的努力，在良好的沟通管理的保证下，通过项目组成员的努力和领导的支持以及客户的帮助，项目进展顺利，并与2007年12月中旬成功投入运行，运行稳定，各项监控指标符合客户预期，项目于2007年12月底成功通过建设方中国移动A 省分公司的验收。截至目前，系统运行状况良好，没有出现大的修改。通过这个项目的项目沟通工作，使得作为项目经理的我更加充分的认识到项目管理在项目建设过程中的重要作用。由此我认识到作为一个成功的项目经理，我们不但要重视项目管理过程中的整体管理、需求管理、范围管理、时间管理和采购管理等方面，还要重视项目的沟通管理，做好沟通管理计划的编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理工作。

当然，项目进展过程中也有时因为沟通不畅或采用的沟通方式不太合理导致了一定沟通的障碍，在以后的项目管理过程中需要加以注意。

［1］肖之兵，徐阳.中国企业管理沟通问题及对策 探讨[J].现代 商业，2010(11)：70-71.