特雷克斯：重资产VS.微创新

袁跃

高速增长已经不是现在所要追求的目标，当前最重要的就是要不断提升品牌和技术实力的创新。现在行业发展进入中速增长期，刚好有时间也有条件来利用微创新解决过去并购中没有消化掉的问题。

对于特雷克斯来说，中国是其全球战略的重要元素。作为全球最大的工程机械市场，几年前，中国市场就成为特雷克斯独立的业务单元，负责人可直接向董事长汇报工作，而特雷克斯旗下所有进入中国的产品事业部均实现了本地化运营，这有助于特雷克斯在全球机械行业低谷期做出准确快速的决策与行动，以特有的磁性吸引来自全球不同种族和文化的人们，帮助他们一同走出低谷。

在不断的变化中，度过了一轮又一轮产业低谷期的美国上市公司特雷克斯，将低谷视为与竞争对手拉开距离的最佳机会，为了度过机械行业的低谷期，特雷克斯更多地关注强化自身核心竞争力，以品质制胜，随时关注用户的安全需求。

为机械和工业产品的客户提供解决方案，以产生卓越的生产力和投资回报，而这成了特雷克斯驰骋全球演变之旅的战略轴心。对于没有被机械产业的轮回漩涡所牵绊，特雷克斯的业绩稳居全球前三甲的华盖之下的秘密所在，特雷克斯（中国）投资有限公司中国区副总裁、首席财务官田琪表示：“过去几年，对于工程机械企业来说，无疑充满了挑战，其中的大多数中国企业都是第一次经历市场需求和业绩大幅下滑。但是，包括特雷克斯在内的一些跨国公司，历经多次波动，我们深知周期性波动是产业发展的自然规律。高速增长已经不是现在所要追求的目标了，企业当前最重要的问题就是要不断提升品牌和技术实力的创新。从目前情况来看，尽管行业处在转轨阶段，但工程机械的市场需求仍然强劲，全球市场的需求仍然很可观。在过去高速增长时代，企业一味地攻城略地，追求规模扩张和市场占有率，导致行业中存在很多问题没有解决，现在行业发展进入中速增长期，刚好有时间也有条件来利用微创新解决过去并购中没有消化掉的一些问题。”

双轮驱动

与传统封闭箱形梁起重机相比，特雷克斯旗下加盟三四年的老将“起重机械专家”德马格宝刀不老，其V型起重机创新型的新型主梁使振动频率降低了30%，平均重量减轻了17%，使用寿命却增加了一倍，达到500，000余次载荷周期循环。特雷特斯物料搬运事业部通用起重机业务产品线负责人介绍说，“我们的V型设计视野通透，符合动力学原理，这种独一无二的主梁满足一流设计的所有要求，搬运速度更快。”

在2015年第62届德国iF国际设计奖的榜单中，与苹果Apple Watch智能手表、三星曲面屏、锤子手机等时尚尖端产品并驾齐驱的德马格，凭借新V型起重机的出色设计再次荣获iF设计大奖。作为物料搬运领域的先驱和创新领袖特雷克斯，2012年收购德马格起重机械（上海）有限公司，成为对特雷克斯高空作业业务的强力补充，强强组合针对欧洲和新兴市场，拓展中国市场份额。多次成功的并购案例及丰厚的股东回报，使并购成为特雷克斯的核心竞争优势，而并购背后隐含巩固特雷克斯高空作业细分市场的王者释放效应，在三年后让中国区的竞争对手感到其出乎意料的成熟与远虑。

特雷克斯新组建的物料搬运与港口解决方案部门首先“试水”中国市场，业务增势喜人。同时，经过多年悉心培育的高空作业平台和破碎筛分设备业务也开始“茁壮”成长，在山东济南起重机基地生产的Powerlift系列中小吨位履带式起重机除了销往国内市场，同时还在中东和东南亚市场站稳脚跟；在四川泸州工厂生产的Toplift系列汽车起重机也热销海外市；，2014年8月，特雷克斯在中国销售的第四台3200吨级履带式起重机成功签约陕西化建，成为特雷克斯乃至整个起重机产业新的里程碑，一个又一个突破，使得特雷克斯的中国元素愈发浓重。

伴随特雷克斯在中国区的一个又一个突破，自1988年在中国成立合资公司以来，特雷克斯在中国市场的潜心布局始终没有中断，先后在包头、常州、上海、泉州、漳州等地成立了多个独资和合资公司。2012年，特雷克斯长江引入了新的战略合作伙伴中国国机重工集团，2014年，特雷克斯对特雷克斯拓能（山东）重型制造有限公司65%的股权增资到98%，并更名为特雷克斯起重机（中国）制造有限公司。与此同时为了市场份额的稳固，计划引进德国德马格技术生产履带吊，服务于中国及海外市场客户。特雷克斯也强调产品国产化和研发当地化，常州工厂现已国产Genie的全线产品，长江起重机的出口同比有大幅增长，泉州工厂提供受国内用户欢迎的油电混合动力移动物料处理设备，漳州工厂提供多种移动港机等港口设备。

对于特雷克斯致力于长期扎根中国、研发与并购双轮驱动，在制造类企业历练多年的田琪坦言，特雷克斯通过收购、开发新产品以增加市场份额，扩大了公司规模和核心的业务范围。此外，我们还关注扩大产品的地理覆盖范围，加强对发展中区域如中国和印度的服务，这些举措有助于减少因任何一个产品种类或任何一个地理市场存在潜在循环变化而造成的影响，不仅扩大了公司的产品系列和地理覆盖范围、增加了新技术，而且改善了特雷克斯全球的分销网络。“特雷克斯中国与央企、民营企业都有合作，在厦门、泉州、济南以及泸州的工厂都是合资工厂，合作的战略主要是基于特雷克斯的先进技术通过中方合作伙伴固有的制造能力或者市场渠道，在短时间内完成技术转移并打开市场。我们在中国的并购重组有成功的经验，也有失败的教训。”田琪表示。

2013年，沃尔沃建筑设备公司用1.6亿美元，整体收购特雷克斯总公司旗下非公路自卸卡车业务的资产和知识产权。该项交易目前还有待监管部门的审批，收购项目包括位于英国苏格兰Motherwell地区的主要生产工厂，刚性和铰接式卡车的两个产品系列，还有美国地区自卸卡车的销售权，以及内蒙古北方重型汽车股份有限公司25.2%的股份。

长期的战略合作而非短期的利润追逐是项目成败的关键，在并购中应避免只见树木不见森林的短视行为。田琪告诉记者，“重组前的尽职调查非常重要，应该通过调查尽可能提示出潜在的债务和风险。尤其是中国本土企业特殊的法律，财务核算和税务环境会给跨国公司带来很多需要注意的特殊问题。一个既有国际化又有本土实战经验的专家组或项目团队是非常重要的。另外要确保并购对象符合企业的战略发展需要，合资企业要找到双方的利益共同点，这样才能保证整合的业务长期发展。随着机械行业的潮起潮落，我们发现最具竞争力的公司是在细分市场专业高端领域有所建树的企业，而不是一味拼规模。”

流程创新

2011年以来，中国工程机械行业本土企业备受激进信用销售导致的债务风险困扰，再加上下游需求在过度刺激后开始萎缩，整个行业陷入了低谷期。但在国际市场出现转机而且中国政府的内外刺激政策在2015 年将会发挥效力的背景下，信用销售风险敞口正在缩小的中国工程机械行业或将迎来转机。

十年前，特雷克斯建立了一个新的企业运营集团，目标是开发和运用世界级的供应链管理、物流和全球采购能力。而历经多次摸索之后，在北京的全球采购中心也随之应运而生。“从历史上看，以往特雷克斯供应链的决策随着工厂的不同而不同，未能充分利用特雷克斯的整体规模。如今，特雷克斯将根据公司的全球购买力和资源，以超越个别业务单位的方式，关注供应商效率。尽管当地机构仍保留其责任，但特雷克斯正努力全面减少成本、提高质量、简化运营系统和优化新产品推向市场的时间，致力于利用其整体规模，整合供应商，在整个组织内清除固有的积习。”田琪对特雷克斯的全球采购中心背后的成本创新之道尤为看重。

如何利用全球纵横交织的管理之道清除积习？田琪坦言，面临极速扩张或者并购频繁的企业，标准化是非常重要的管理模式，这样能避开盲目浮躁，简单而有效的管理帮助我们避免了很多弯路。

田琪及其所在的改善小组在一次车间现场的改善活动中发现，两个工位之间的距离很远，需要用电动葫芦来运载材料到另一个平台，这样的工序设置造成了多次搬运和卸装，对人工成本是极大的浪费/田琪的改善小组提出了简化工序，通过技术改进，将两个平台合为在一个平台之后，一下子就缩减了30%的人力成本。而这只是众多流程改造的一个环节，更多的流程创新激起了特雷克斯人的极大兴趣。田琪非常乐于分享的是特雷斯业务管理系统和六西格玛嫁接之后的创新，“创新包括两种，一种是产品和服务的创新，另外一种其实是流程方面的创新。在流程方面的创新，就是我们公司有一个比较好的模式，它最早起源于丰田汽车精益生产模式，在行政管理包括财务，我们都用这个模式去做。”田琪在日常工作中使用过比较科学的方法论和工具，用起来颇有心得。她认为，今天人们一直在讲创新，具体到日常工作中怎么样去做，走入工厂、走入车间，运用外行的思维对流程优化，财务人员也能助力创新。“特雷克斯是生产大型机械设备的，重机这块业务单元，整个管理报表的出具时间其实非常长，然后我们就组织了一个这样的改善车间。如果我们需要，觉得有一个流程不是很合理需要创新的时候，所有相关的以及一些不相关的人都包括在内要积极参与，特别是不相关的，他会有一个全新的视角，我们把这些人组织起来以后做一个改善，把整个流程细分，分到非常非常细，在细分过程中，其实我们能够看到很多以前看不到的那些浪费，那些没有增加价值的东西会格外清晰地呈现出来。”

团队打造里程碑

2015年5月18日，在素有人间仙境的山东蓬莱，特雷克斯1250吨级CC6800履带式起重机交付北京华晨益吊装运输有限公司的仪式在蓬莱巨涛海洋工程重工有限公司的施工现场举行。对于这台设备的成功交付，特雷克斯起重机中国总经理Norbert Dudek说：“在中国又一台大吨位起重机的成功交付，再次证明了特雷克斯在中国大型起重机市场的领先地位。”目前在中国，特雷克斯已经成功交付了5台CC6800型履带式起重机，成为特雷克斯乃至整个世界起重机行业的又一个里程碑。

任何公司里程碑式的成功都离不开一个有才华、充满活力的员工队伍。特雷克斯在中国设有 6 个制造工厂、 20 多个销售/服务处，拥有约 1，600 名员工。田琪认为，特雷克斯是全球可信赖“安全生产”设备供应伙伴，在产品标准和施工安全标准方面，进入中国几经辗转，特雷克斯和国家安监总局、住建部及有关行业标准制订机构进行合作，参与制订相关标准。特雷克斯积极为中国工业、交通和城市建设等支柱产业的建设提供高技术、低成本、绿色环保的解决方案，而这些都离不开特雷克斯的人才基础。除吸引行业内及行业外的顶尖人才加入公司外，特雷克斯关注于发展和改善核心业务部门的运营，更致力于保持其最睿智的思想。公司的目标是成为同行业中最佳的工作场所，通过创建鼓舞人心的、富有创造力的和充满趣味的特雷克斯企业文化并且不断提升它，吸引最有才华的人。团队成员被视为可扩展的资源，而这也让特雷克斯的小微创新，如雨后的春笋节节攀升。

田琪举例说，“前段时间我们做了一个微创新，改善车间贴了满墙都是流程改善，我们把流程分解到墙上以后，惊奇地发现，这个流程有100多步，有11个人用时大概有几百个小时的时间，从最初的收集了销售人员的数据，一直到跟德国、跟美国做沟通，最后到出具管理报表。为消除浪费，头脑风暴必不可少，尽管最后流程依然是很长的半面墙，但已经减少了大概30%的步骤，成功地增强了效率。改善可以运用到任何一个流程，比如报价流程，或者是财务报销流程，或者是结账流程，其实也可以用到生活中，假设做饭，把它分解一下就会惊奇地发现，其实中间有很多是浪费了。当然有人喜欢享受慢生活，那就不必要做这样的分析，但是如果你真正地把流程分解以后，会非常有帮助。它能够帮你消除浪费，然后去做改善，甚至是有创新的点子产生，这是我想跟大家分享的一个精益流程的理念。

最高境界的业务伙伴

对于创新的流程改造特别热衷的田琪，话锋一转提出一个问题：传统的财务其实需要监督和控制，它和创新是不是冲突？它们不但不冲突，而且创新其实能够帮助我们更好地去控制风险，首先要有能力跟大家解释，这么做能够对整个业务带来的风险是什么？我们应该有能力找出控制点，如果业务部门这样做，你是不是可以用另外的一种解决问题的方案，既能够达到控制，又能够支持业务部门的经营活动，这就要求财务要有创新的方法，帮助业务部门把很多控制做成系统内的自动控制，这不但可以增加工作效率，而且这种控制其实也是审计师最赞赏的，避免了大量的手工工作。“另外，控制中我们发现其实有很多都是重复的、没有意义的，比如一张单子上面要有几十个人的签字，我们去年在做怎样减少控制点，后来我们成功地减少了50个控制点，控制简化了以后，业务流程变得更加有效了。”

提到财务管控和数据支持，田琪认为这些离最高境界的业务伙伴还有距离，这个伙伴到底是什么程度？田琪说：“财务计划与分析部门提供的报告，是滞后报告还是前瞻性指标？对企业是不是真正有帮助？每天我会告诉CEO，后面的一周、一个月、一年甚至五年的未来动向是什么，通过实际数据与预算数据对比，我们能非常容易地告诉老板，这个超支了、那个成本高了、这个企业绩效不好等等。但是，如果你是真正的伙伴的话，光有这些还不够，应该继续深入，深入到什么程度呢？我的理解是，要明白制造业主要成本活动其实是发生在车间里的，车间里的人、机、物、法、环，哪些需要改进，如果你能够洞察到这种程度，才能够厚积薄发，真正做好业务伙伴。”

CFO小传 >> 田琪

英国牛津布鲁克斯工商管理硕士，ACCA 英国皇家注册会计师

现任特雷克斯中国区副总裁、首席财务官，特雷克斯中国投资公司董事、特雷克斯融资租赁公司董事

工作履历：

1999年3月-2002年8月，南京飞利浦磁性材料有限公司、常熟飞利浦铁氧体有限公司财务总监

2002年9月至2006年12月，阿文美驰轻型车系统有限公司中国区财务总监

2006年12月至 2009年1月，阿文美驰轻型车系统有限公司亚太区财务总监

2009年2月至今，特雷克斯中国区副总裁、首席财务官

任职期间参与制定特雷克斯在中国的发展战略。建立了中国区现金池、中国区财务共享服务中心。参与创建了特雷克斯常州高空作业平台生产基地、济南起重机生产基地以及泉州移动筛分设备生产基地。建立了上海自贸区进出口贸易中心。在行政及财务管理中推行精益生产模式及持续改进项目。制定各个业务单元及生产销售团队的业绩考核体系。深度分析管理费用及制造费用，通过目标分解及横向对比发掘成本节约机会。